项目策划：CMMI模型过程域系列学习中文版
来源：http://blog.csai.cn/user2/51384/archives/2009/40744.htmlPROJECT PLANNING项目策划
项目管理过程领域的成熟度第二级
Purpose 目的
项目策划（简称PP）过程域的目的是建立并维护用于定义项目活动的计划。
Introductory Notes 简介
项目策划过程域的主要活动包括：
* 制定项目计划
* 与干系人进行适当交流
* 获得对计划的承诺
* 维护计划
策划活动以产品和项目需求为出发点。
策划活动包括：估计工作产品与工作任务的属性、确定所需资源、协商承诺、制定进度表、识别与分析项目风险。建立项目策划可能需要反复重复这些活动。项目计划为实施与控制项目活动提供了基础，这些项目活动用于处理对项目客户的承诺。
随着项目的进行，项目计划通常需要进行修订，以处理需求与承诺的变更、错误的估计、纠正措施，以及过程变更。本过程域的特定实践描述了如何制定计划与修订计划。
本过程域中共性实践与特定实践所使用的“项目计划”这一术语，是指控制项目的全部计划。
特定目标和特定实践
SG 1 Establish Estimates 建立估计值
建立并维护项目策划用参数的估计值。
项目策划用参数包括项目执行以下必要活动所需的全部信息：策划、组织、资源、指导、协调、报告与估算。
策划用参数的估计应该建立在坚实的基础上，以便使人确信，根据这些估计拟定的计划是能够支持项目目标的。
估计这些参数时，通常要考虑以下因素：
* 项目需求，包括产品需求、组织需求、客户需求，以及影响项目的其他需求
* 项目范围
* 已识别的工作任务与工作产品
* 技术方法
* 选定的项目生命周期模型（如瀑布式、迭代式、螺旋式）
* 工作产品与工作任务的属性（如规模与复杂度）
* 进度表
* 将工作产品与工作任务属性，转换成工时与成本的模型或历史数据
* 确定所需资料、技能、工时与成本的方法（如模型、数据、算法）
为了让干系人对项目计划进行评审并给予承诺，也为了在项目进行中维护项目策划，有必要将估计理由与支持数据记录成文件。
SP 1.1 Estimate the Scope of the Project 估计项目范围
建立顶层工作分解结构（WBS），来估计项目的范围。
WBS随项目的发展而发展；最初的顶层WBS用于构建初期的估计。WBS的开发建立，是将全部的项目划分为一系列相互关联的可管理的组件。通常情况下，WBS是一种以产品为导向的结构，提供一种计划，用于识别与组织管理工作的逻辑单元，这种逻辑单元称为“工作包”。WBS为工作量、进度与职责的分派提供了一种参考与组织机制，并作为策划、组织、控制项目已完成工作的基本架构。有些项目使用“合同WBS”一词，表示合同中的WBS部分（可能是整个WBS）。并非所有的项目都有“合同WBS”（如公司内部资助的开发）。
典型的工作产品
1.工作任务描述
2.工作包描述
3.工作分解结构（WBS）
子实践
1.以产品架构为基础，开发工作分解结构。
2.充分详细地识别工作包，确定项目工作任务、职责与进度表的估计值。
3.识别将从外部购买的产品或产品组件。
4.识别将会复用的工作产品。
SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes 建立工作产品与工作任务属性的估计值
建立并维护工作产品与工作任务属性的估计值。
软件规模是许多模型用来估计工作量、成本与进度表的主要输入。模型也可将连接性、复杂度与结构等作为输入。
估计值应与项目需求保持一致，以确定项目的工作量、成本与进度。每个规模属性，都应被赋予一个相对难度或复杂度的等级。
典型的工作产品
1.技术方法
2.工作任务与工作产品的规模与复杂度
3.估计模型
4.属性估计值
子实践
1.确定项目的技术方法。
2.采用适当的方法来确定工作产品与工作任务的属性，以估计所需的资源。
3.估计工作产品与工作任务的属性。
SP 1.3 Define Project Lifecycle 定义项目生命周期
定义项目生命周期阶段，并据此策划工作量的范围。
确定项目生命周期阶段，是为提供评估与决策做准备。定义生命周期阶段通常是为了支持各个逻辑决策点，在这些决策点上，要做出关于资源与技术方法的重大承诺。这类决策点提供一些已策划的事件，在这些事件出现时，可以对项目的走向做出调整，或者进一步确定项目未来的范围与成本。
定义项目生命周期阶段，取决于需求范围、项目资源估计、项目性质。大型项目可能包含多个阶段，如概念研究、开发、生产、运行和报废阶段。这些阶段中可能需要包含子阶段。开发阶段的子阶段可能包括需求分析、设计、制造、集成与验证，项目阶段的确定，通常包括一个或多个开发模式的选择与改进，以强调各阶段活动间的相互依赖性与适当次序。
根据开发策略，可能还需要一些中间阶段来创建模型、增强能力或用于螺旋模型的各个周期等。
了解项目生命周期，对于确定策划工作量的范围，确定最初策划的开始时间，以及修订策划的时间与标准（关键里程碑）都是至关重要的。
典型的工作产品
1.项目生命周期阶段
SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost 确定工作量与成本的估计值
依据估计理由，估计工作产品与工作任务的项目工作量与成本。
工作量与成本的估计值，通常是在运用模型或历史数据，对规模、活动和其他策划参数加以分析所得的结果的基础上进行。估计值的置信度，是基于所选模型的理由和历史数据的属性。有时历史数据可能并不适用，例如工作量是在没有先例的情况下，或者工作任务类型与可用的模型均不符。如果从来没有做过类似的产品或组件，（从一定程度上来讲）工作量是无先例的。如果开发组从来没有做过这类产品或组件，工作量也会是没有先例的。
没有先例的工作量风险会更大，需要多做调查研究，以便打下合理的评估基础，同时也需要更多的管理后备。在使用这些模型时，为了确保最初策划阶段所做的任何假设都能达成共识，必须将项目的独特性形成文件。
典型的工作产品
1.估计理由
2.项目工作量估计
3.项目成本估计
子实践
1.收集模型或历史数据，用于将工作产品与工作任务的属性，转换成对工时与成本的估计值。
2.估计工作量和成本时，应包括支持类基础设施需要。
3.使用模型和/或历史数据来评估工作量和成本。
SG 2 Develop a Project Plan 开发项目计划
制定并维护项目计划，作为管理项目的基础。
项目计划是批准用于管理和控制项目执行的正式文件。它以项目需求和已建立的估计值为基础。
项目计划应考虑项目生命周期的所有阶段。制定项目计划时，应确保影响项目的所有计划，与整体项目计划相一致。
SP 2.1 Establish the Budget and Schedule 建立预算与进度表
建立并维护项目预算与进度表。
项目预算与进度应以所做的估计值为基础，以确保预算分配、工作任务复杂度和工作任务依赖性得到适当的处理。
在处理项目风险时，采用事件驱动式、资源限制式的进度安排方式较为有效。在启动事件之前，就确定完成后将要展示的成果，可以使事件的时间安排比较灵活，可以对预期的结果达成共识，对项目的状况有更好的了解，对项目各项工作任务的状况有更准确的了解。
典型的工作产品
1.项目进度表
2.进度依赖性
3.项目预算
子实践
1.识别主要的里程碑。
2.识别进度安排的假设前提。
3.识别约束条件。
4.识别工作任务的依赖关系。
5.确定预算与进度表。
6.制定纠正措施标准。
SP 2.2 Identify Project Risks 识别项目风险
识别与分析项目风险。
为了支持项目策划，要识别或发现风险并进行分析。本特定实践应延伸到影响项目的所有计划，以确保就已识别的风险在所有干系人之间分出适当的界限。项目策划中的风险识别与分析一般包括：
* 识别风险
* 分析风险，以确定其影响、发生概率，以及可能发生的时间
* 排列风险的优先级
典型的工作产品
1.已识别的风险
2.风险影响与发生概率
3.风险优先级
子实践
1.识别风险。
2.将风险形成文件。
3.就已形成文件的风险的完整性与正确性，同相关干系人进行评审，并取得同意。
4.适当时修订风险。
SP 2.3 Plan for Data Management 策划数据管理
策划项目数据的管理。
数据是多种形式的文件，用于支持某个计划涉及的所有领域（如行政管理、工程、配置管理、财务、后勤、质量、安全、制造和采购等）。数据的形式可能具有多样性（如报告、手册、笔记、图表、制图、规格书、文件或信件等）。数据也可能承载于各种媒体（如各种印刷资料、照片、电子媒体或多媒体）。数据可能是可交付的（如计划的合同数据要求中所规定的项目），也可能是不可交付的（如非正式数据、趋势研究与分析、内部会议记录、内部设计评审文件、经验教训和措施项目等）。数据的分发也有多种方式，包括电子方式传送等。
对于项目的数据需求，应就将要创建的数据项，以及数据项的内容与格式，按照通用的或标准的数据需求集来建立。对数据项统一的内容与格式需求，有利于了解数据内容，也有助于数据资源的一致性管理。
应该清楚收集每份文件的原因。这项工作包括分析和验证项目的交付物与非交付物、合同数据要求与非合同数据要求，以及客户提供的数据。通常情况下，在收集数据时，没能清楚地了解数据将如何被使用。 数据成本很高，应该只在需要时才收集。
典型的工作产品
1.数据管理计划
2.纳入管理的数据总表
3.数据内容与格式描述
4.采购方和供应方的数据需求清单
5.专属需求
6.安全需求
7.安全程序
8.数据检索、复制和分发的机制
9.收集项目数据的进度表
10.待收集的项目数据清单
子实践
1.建立需求与程序，以确保数据的专属性与安全性。
2.建立将数据归档及取用的机制。
3.确定待识别、收集和分发的项目数据。
SP 2.4 Plan for Project Resources 策划项目资源
策划执行项目所需的资源。
按照最初的估计，对执行项目活动所需的项目资源（人力、机器/设备、材料及方法）和数量进行定义，将为管理项目而扩展工作分解结构提供补充信息。
按照估计机制，早期开发的顶层工作分解结构，一般通过将顶层分解为工作包加以扩展，这些工作包代表能够单独给予分派、执行和跟踪的单一工作单元。如此细分能够分派管理职责，并提供较好的管理控制。工作分解结构中的每个工作包或工作产品，应被赋予唯一的标识（如数字）以便跟踪。工作分解结构是以需求、活动、工作产品或它们的组合为基础来建立。工作分解结构中应附有每个工作包的工作描述说明。
典型的工作产品
1.工作分解结构工作包
2.工作分解结构工作说明
3.按照项目规模与范围考虑的人员需求
4.关键设施/设备清单
5.过程/流程定义和图表
6.计划管理需求表
子实践
1.确定过程需求。
2.确定人员需求。
3.确定设施、设备和组件需求。
SP 2.5 Plan for Needed Knowledge and Skills 策划所需的知识与技能
策划执行项目所需的知识与技能。
将知识引入项目，包含项目成员的培训，以及从外界获取知识。
用人需求取决于执行项目所需的知识与技能。
典型的工作产品
1.技能需求的详细记录
2.用人及招聘新人计划
3.数据库（如技能和培训）
子实践
1.确定执行项目所需的知识与技能。
2.评估可用的知识与技能。
3.选择提供所需知识与技能的机制。
4.将选定的机制纳入项目计划。
SP 2.6 Plan Stakeholder Involvement 策划干系人的参与
策划已识别的干系人的参与。
通过识别需要介入项目的各类人员与职能，并描述他们在特定项目活动中的相互关系和相互作用的程度，来识别项目生命周期所有阶段的干系人。以干系人和项目活动作为两个坐标轴的二维矩阵，是表现这种关联的一种方便形式。项目阶段活动坐标轴与干系人坐标轴的交叉点，将显示出干系人与特定项目阶段活动的关系，以及期望的相互关系的程度。
为了让干系人的参与发挥作用，慎重地选择相关干系人很有必要。每个主要的项目活动，都应识别出受活动影响的干系人，以及有一定技术可以引导活动的干系人。随着项目生命周期各阶段的发展，相关干系人的名单可能发生变化。然而，重要的是要确保生命周期后期阶段的相关干系人，能够及早地表达影响他们的需求和设计决策。
本特定实践的执行，有赖于与“策划所需知识与技能”特定实践共享或交换信息。
典型的工作产品
1.干系人参与计划
SP 2.7 Establish the Project Plan 制定项目计划
制定并维护整体项目计划的内容。
项目计划必须形成文件，以便与执行或支持该计划的个人、小组、组织达成相互了解、承诺与履行。项目计划要以符合逻辑的方式定义工作的所有方面：项目生命周期注意事项、技术与管理工作、预算与进度表、里程碑、数据管理、风险识别、资源与技能需求，以及干系人的识别及其相互影响。此外，还应该说明项目工作人员、管理者和支持者的责任、权限和相互关系。
典型的工作产品
1.整体项目计划
SG 3 Obtain Commitment to the Plan 获得对计划的承诺
建立并维护对项目计划的承诺。
为了使计划起作用，必须获得那些负责执行与支持计划的人员的承诺。
SP 3.1 Review Plans That Affect the Project 评审从属计划
评审各项从属计划，以了解项目承诺。
其他过程域所开发的计划，一般包括与整体项目计划类似的信息。这些计划可能提供额外详细的指南，应配合与支持整体项目计划，以指出哪些人有权力、责任、义务与控制。影响项目的所有计划应进行评审，以确保对项目成功所需的范围、目标、角色与关系等达成功识。很多这样的计划都描述于每个过程域的“项目与过程”特定实践中。
典型的工作产品
1.从属计划的评审记录
SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels 协调工作与资源等级
协调项目计划，以反映项目可用的与估计的资源。
为了建立一个可行的项目，需要获得相关干系人的承诺，并协调估计值与可用资源之间的差距。协调的方式通常包括：降低或延缓技术性能需求、协商争取更多的资源、寻求增进生产力的方式、外部采购、调整项目人员的技能组合、修订从属计划或进度。
典型的工作产品
1.经过修改的方法和相应的估计参数（例如，更好的工具、使用现成组件）
2.重新商谈的预算
3.经过修改的进度
4.经过修改的需求清单
5.重新商谈的干系人协议
SP 3.3 Obtain Plan Commitment 获得计划承诺
获得负责执行与支持计划的相关干系人的承诺。
取得承诺，涉及到项目内、外所有相关干系人之间的相互作用。应使做出承诺的个人或小组相信，这项工作能在规定的成本、进度和性能条件内完成。往往先取得一个临时性的承诺，能够允许工作启动并进行研究，到可信度达到适当的水平时，需要得到全部的承诺。
典型的工作产品
1.形成文件的承诺请求
2.形成文件的承诺
子实践
1.与相关干系人共同识别必要的支持与协商承诺。
2.将所有的组织承诺形成文件，包括临时的和全部的承诺，确保相应级别的人员签署。
3.适当时，与高层管理者一起评审内部承诺。
4.适当时，与高层管理者一起评审外部承诺。
5.为了便于监控，识别出项目内、项目与其他项目和组织单元的各要素之间的接口承诺。
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