ERP基础知识问答 2

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40．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？
新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和做出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。
对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
41．ERP项目的人力资源投入误区是什么？
很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。
这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。
42．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？
一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求谈清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。
如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着企业的管理。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。
ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。
43．何谓ERP的“集成性风险”？
对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。
企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。
44．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？
新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。
常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。
45．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？
由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。
对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。
对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。
46．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。
47．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？
要做好充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
48．何ERP的“穿鞋论”？
从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。
鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。
49．谁是ERP的试鞋人？
ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施.
50．为什么说中层领导要参与业务流程设计？
各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。
另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。
51．项目核心小组在项目中有什么关键作用？
核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问; 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。
52．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？
ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。
实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。
在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。
53．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？
项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。
54．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？
项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。
55．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？
企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。
应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。
这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。
56．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？
ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。这里以联想ERP成功案例作为借鉴：
联想在实施ERP项目的时候，总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。
另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳总场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议元宝：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。
57．讲师培训是否重要？
是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。
58．讲师培训的主要目标是什么？
通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油SAP系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。
59．讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？
讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。
60．最终用户培训是否很重要？
是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予以最大的支持。
61．最终用户培训的主要目标是什么？
通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”；能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行；帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。
62．最终用户培训是否要求考试？为什么？
是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。
63．为什么要对数据采集人员进行培训？
ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相互独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。
64．数据采集人员培训的主要目标是什么？
数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相互统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。
65．数据采集人员主要职责是什么？
数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。
66．地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作？
地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难；保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中；要对数据采集的工作进行监督及管理；同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。
67．如何保证数据采集的数据质量？
首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。
五、如何应对ERP带来的变革
68．领导层应如何应对ERP带来的变革？
*需要正确地理解变革的意义，了解业务流程的各种改变及其背后的意义
*抱着对变革开放的态度来熟悉掌握新的业务流程，学习按照新的步骤与其他部门协同合作，学习阅读、运用重新组织的业务信息
*要积极地倡导变革的实施
*带领员工认识到ERP实施是一项长期的“工程”，系统上线并不意味着ERP实施的结束
69．普通员工如何应对ERP对工作的影响？
*关注项目实施进程，了解业务流程的新变化
*积极参加用户培训，尽快熟悉掌握新系统的操作
*尽量配合ERP实施安排，如数据准备等
70．如何顺利通过考试，达到最佳培训效果？
*认真听课，积极提问，认真对待课堂练习
*课后在培训系统中多加练习，巩固课堂学习内容
*勤学好问，有不懂的问题找同学或培训员弄清楚
71．现有的SAP系统界面不友好，该怎么处理？
由于对历史系统或手工操作已经形成习惯，所以最终用户们很有可能对新的ERP系统本身产生一种抵触和排斥。但是，应该提醒大家的是：
*对一个业务系统的喜欢或不喜欢，首先要经历习惯或不习惯
*要勇于抛弃对原有系统功手工操作习惯的眷恋
*要积极地去适应新的系统界面，培养新的操作习惯
*在开始阶段要尽量花时间多熟悉系统，要一定程度地放慢操作速度，确保准确性；然后逐渐发现一些快捷方法，培养适合自己的系统操作习惯。
附录：常见名词解释
一．              一般性名词：
72．物料需求计划
物料需求计划（Material Requirement Planning, MRP）指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存的管理目标。
73．物料需求计划Ⅱ
物料需求计划Ⅱ（Material Requirement PlanningⅡ, MRPⅡ），指在企业技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。
74．供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）指从原材料采购直到产品销售，供应链管理设计、计划、控制可能因素并同时协调与优化物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。
75．客户关系管理
客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）为加强公司与客户之间的关系，存在使用公司ERP系统数据的一系列不同的软件工具。CRM软件能够实现这些功能：将客户分类、一对一市场营销、销货力量自动化（SFA）、促销活动管理、市场营销和呼叫中心自动操作。
76．BPR业务流程重组
业务流程重组（Business Process Reengineer, BPR）指运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。
77．绩效管理体制
绩效管理体制（Key Performance Indicator, KPI）指一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。
78．系统应用产品
系统应用产品（System Applications Products, SAP）指德国的一家ERP软件公司开发的ERP应用软件，是英文System Applications Products in Data Processing的缩写，翻译为数据处理中的系统、应用和产品。
79．SAP R/3
SAP R/3指一个基于客户/服务器结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统;其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等各个方面。
二、SAP模块名称
80．财务会计
财务会计（Financial Accounting, FI）指必须能够按有关规定向股东、债权人、劳工组织以及社会公众披露并提供所需的信息，而有效的公司管理会计必须包括控制和转移的功能。财务会计模块由总分类帐、应收帐款和应付帐款、固定资产、法定合并以及特殊统计会计功能组成。
81．管理会计
管理会计（Controlling, CO）指提供企业内部管理控制及内部考核评价所需要的各种信息，通过与销售模块、采购模块、财务会计的集成功能，将生产经营中和各种信息在CO中进行分析和比较，由一般费用成本核算、生产成本核算和获利能力分析等子模块组成。
82．销售和分销
销售和分销（Sales and Distribution, SD）指SAP系统中一个用于解决销售过程中相关操作的高度集成的模块，通过与财务模块的集成，所有信息可以实时反映到帐务系统。主要由销售订单的管理、信用额度的控制、发货管理、发票管理等功能组成。
83．物料管理
物料管理（Material Management, MM）指R3后勤系统的一个组成部分，此模块所提供的功能基于物料的物流管理操作：获取、采购、需求计划、库存管理、物理仓储管理以及票据管理。
84．仓库管理
仓库管理（Warehouse Management, WM）指MM模块中的一个子模块，利用WM系统，可以对公司中复杂的库存结构进行管理。这种结构可包括不同的仓库中的区域（即存储类型），如在高架位闲置的存储、可用存储、冻结存储和固定的仓位提取区域等，以及生产供应、发货和收货区域等。利用WM系统，可以同时对具有随机组织结构和具有固定仓位的仓库进行管理。
85．生产计划
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