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在这个世界上,像微软这样与其掌门人比尔-盖茨的运筹帷幄息息相关的公司,恐怕再难找出第二家。当20世纪80年代中期PC革命风起云涌时,盖茨相时而动,大力推广这种一夜之间征服无数用户的“笨重”机器。当科技股攀升到令人不可思议的高度时,盖茨数十亿美元的财产将其推上全球首富的宝座。\r\n\r\n 但是两年半之前,盖茨把微软的头把交椅让给长期以来辅佐其管理公司的好友斯蒂夫·巴尔默(Steven A. Ballmer)。这个身材魁伟的、习惯咬指甲的底特律人对于公司管理的狂热不亚于盖茨对于复杂技术的热衷。在2000年,盖茨授权这位好友兼得力干将可以随意调整微软管理财务、销售、产品开发、营销甚至战略规划的方式。巴尔默开始大刀阔斧地重整微软。时至今日,艰难的权力交接期终于结束了,微软的新时代已经来临。巴尔默正在将盖茨一手创建的微软改造得面目全非,但是盖茨似乎并不介意。他说:“斯蒂夫是一把手,我是二把手,我提出的建议举足轻重,但做决定的是Steve。”\r\n\r\n 的确如此,如果将盖茨比作洛克菲勒,那么巴尔默将成为微软的杰克·韦尔奇(Jack Welch),以其鲜明的个性和卓越的管理才能,按照自己的意愿来重塑微软。46岁的巴尔默不满足于精心照料盖茨设计出的机器。他有着自己的宏伟目标:创造一个“伟大的、长盛不衰的微软”,使之在第二个“二十五年”期间取得更加辉煌的成功。\r\n\r\n 在两年对的时间里,作为微软的新首席执行官,巴尔默一次次的试验,一次次的犯错误,终于找出了使微软再创奇迹的“良方”。在6月6日发给5万名员工的一份备忘录中,他以“发挥潜力”为题,首次公开表述了其对于微软新使命的伟大构想。在微软发展史上,一份鼓舞士气的备忘录通常预示着新旧变迁的重大时刻即将来临。1995年盖茨的一份题为“互联网大潮”的电子邮件惊醒了“昏昏欲睡”的微软,使之成为搏击互联网大潮的生力军。同样,巴尔默的备忘录也将成为一份宣言书。他宣布了公司的新目标,并描绘了实现新目标的途径。\r\n\r\n 新目标听起来似乎太简单,但立意大胆而新颖:“使全世界所有人和所有企业充分发挥潜力。”这一目标的意蕴之深远非微软的基本目标——为全球各地的每一台设备生产软件。第一次,微软的目标中不仅包括技术,而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他同仁之间的关系。\r\n\r\n 巴尔默正在号召员工重新思考工作方式的方方面面。他制定出一套管理流程,旨在消除公司销售业务与产品开发业务之间的鸿沟。他已经授予下一级主管较大自主权,打破了微软由盖茨和巴尔默经手一切重要事务的传统。此外,为了帮助客户顺利开展业务,他要求公司工程师、销售人员和管理人员提高产品及服务质量。\r\n\r\n 为了使其管理流程得到充分贯彻,巴尔默频频召开会议、进行评估和检查,督促员工各司其职。每种新流程的设计都本着各步骤之间相互衔接的原则,以便于更快决策和日后评估。这与此前微软采取措施的方式大相径庭。最后一点是:巴尔默将把员工对新企业价值观的实施情况列入其年度业绩考核范围。\r\n\r\n 巴尔默希望他自己的行为准则也可以进一步提升微软的形象。他表示,公司的核心价值观——诚实、正直、互相尊重——应当推及公司客户、合作伙伴甚至整个IT业。长达五年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系,但是巴尔默坚信,如果敢于公开自己的计划,一定能够重新赢得业界的信任。\r\n\r\n 使竞争对手觉得微软更加和善可亲,无异于使老虎不但改变花纹而且变为素食动物。诚然,尽管微软已经与司法部达成暂时性和解方案,Ballmer却并不打算就此束缚软件巨头的手脚。微软最近的一系列行动使受到竞争威胁的公司阵容进一步扩大,例如,游戏机业务市场的索尼和会计软件市场的SAP均受到了微软所带来的竞争压力。\r\n\r\n 事实上,即使巴尔默力求软化微软强悍的竞争势头,“老微软”也将继续沿着既定的轨道前行。软件巨头将继续在与法律搏斗中逐渐失去光泽,这不仅仅是由于一些强硬的判决,更是因为反垄断案例审理过程中呈现出的一些反竞争技巧。证券交易委员会花费了三年的时间来调查微软是否在90年代中期曾做手脚来修饰财务报表。此类法律冲突可能破坏巴尔默对于未来的设想。他对此的反应是:和解。在巴尔默任期间,微软和解了与司法部的反垄断纠纷,并解决了临时雇员、竞争对手及用户所提出的其他多起案件。在5月31日,微软解决了SEC事件,同意改变记账方式。\r\n\r\n 然而巴尔默面临的最大挑战将来自内部。危险之一是,如果他过多地注重管理流程和业绩评估准则,则可能会抑制员工创新积极性。巴尔默就像一个火车司机,他制定的业务流程主要是确保火车按时行使,而不是寻求铁轨之外的其他可行之途。微软将收入的17.3%投入研发的决心仍未动摇,而且巴尔默制定的新业务流程可能有助于更迅速的将研发中的重大突破转化为产品。\r\n\r\n 巴尔默还必须战胜自我。简言之,他的控制力无人能及。他痴迷于理解包括销售、成本和营销在内的全部业务细节,甚至包括Office系列软件上一季度在瑞典的销售状况。在1998年担任微软总裁之后,他将办公室搬到距离微软在线业务总部附近的RedWest,并花费一年时间来负责该业务的运作。\r\n\r\n 至于公司其他管理人员能否改变工作方式,目前还不明确。巴尔默在备忘录中表示,他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”。这与盖茨营造的企业文化截然相反:盖茨主张主管人员之间互相挑剔、互相竞争、互相超越,对竞争对手毫不留情。微软曾严重伤害了一批外界高级管理人员,他们的任务是制定管理流程,但是多数人失败了。\r\n\r\n 管理阶层变更的一个好处已经明确。巴尔默担当掌舵人之后,盖茨可以自在地从事自己最热爱的工作:开发产品。作为公司董事会主席,盖茨可能仍需要参与公司决策,但是他现在已经将65%的时间用于软件设计。或许最值得一提的结果是:.Net网络服务在数年来第一次将微软推向技术大变革的潮头,盖茨对此同样欣喜异常。\r\n\r\n 事实上,在盖茨担任首席执行官的最后一年,公司黯淡无光。微软因为违反反垄断法而被送上法庭。创建网络公司的精英们经营惨淡,而盖茨处在最尴尬境遇。在1998年1月召开的董事会上,盖茨开始向当时另外七位股东描绘其工作已经变得何等艰难,而且越说越激动。\r\n\r\n 因此,盖茨开始逐渐将管理的重担移交给巴尔默。起初,他任命巴尔默为总裁,一年半之后将他提升为首席执行官。除他之外,没有更合适的人选可以胜任这一职位。一直以来,巴尔默至少能够从容应对管理事务的里里外外。他和盖茨在70年代同为哈佛大学的数学天才时已经成为至交。后来盖茨中途退学,与人合伙创建微软,而巴尔默坚持到毕业。巴尔默为了获取经验,担任Procter & Gamble Co.的市场销售,并在此遇到日后成为通用电气公司首席执行官的Jeffrey R. Immelt。两年之后,巴尔默前往斯坦福大学攻读MBA课程,以求在商界获得更好的立足之地。1980年初具规模的微软陷入困境,盖茨极力劝服其好友放弃学业来助他一臂之力。巴尔默接受了盖茨的劝说,最终几乎行使公司所有管理职能,包括销售主管。\r\n\r\n 尽管盖茨和巴尔默成为亲密兄弟已颇具时日,但是他们在交接权力的过程中仍发生了种种摩擦。盖茨最初坚持只交出职权,仍保留已经执掌数十年的高层决策权。这导致几次员工大会几乎变成“呐喊大赛”。据知情的高级主管透露,在一次大会上,盖茨同意增加预算,以增加某个项目的参与成员。巴尔默却反对他的观点,并大声嚷道:“既然你让我来管理这个公司,就让我来经营。”虽然花费了一些时间,但是二位终于各就其位。\r\n\r\n 巴尔默重组微软的第一步绝非轻而易举之事。他意识到,自己不能以盖茨的方式来管理微软。有太多的地方需要改变,微软的制度过于刻板。公司不仅规模过于庞大,而且发展速度已经大不如从前。在90年代,微软的年增长速度平均为36%,但是在刚过去的两个财年,其增长速度减缓。据华尔街预测,在6月30日即将结束的这一财年中,微软的销售额仅增长12%。虽然据预测其净收入可以增长36%,但这是因为去年由于某些特殊原因影响收入受到严重抑制。据高盛预测,在即将结束的这一财年,微软的营业收入仅增长6%,为107.3亿美元。\r\n \r\n |
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