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当地时间6月17日至18日，美国马里兰州安纳波利斯，中美两国正在举行第四次战略经济对话，中国国务院副总理王岐山和美国财政部长保尔森代表全世界最大的发展中国家和最大的发达国家进行会谈，会谈的内容涉及到影响全球的次贷危机、中美之间的贸易顺差、汇率政策这些“非常宏观的国际话题”。
但是，此类宏观问题中国普通民众已经从震荡的股市中、从上涨的物价中、从商家日益激烈的竞争氛围中感同身受，而中国企业家们的感受则远远强烈得多，这些原本看似遥远的“国际问题”已经对中国众多企业、特别是传统制造业带来前所未有的压力。
这一次的挑战，是生死存亡的挑战。
“中国制造”：直面兵临城下的挑战
就在会谈的前夕，人民币兑美元中间价突破了6.90心理关口，这是今年以来人民币兑美元创出的第44次新高，半年内人民币升值已近6%，自汇改以来人民币已升值20%。这个冰冷数字的后面是一个残酷的事实，目前中国大多数制造企业的利润率水平都低于6%——也就是说，中国制造企业仅仅因为人民币升值就会损失掉所有利润。
根据权威数据统计，中国是全球最大的鞋类制品生产国和出口国，中国的鞋产量占到了全球的63%，世界上所有人每年都会至少穿一双中国生产的鞋子。过去30年中中国制鞋始终高歌猛进，甚至顶住了多次国际反倾销事件的压力。但是，去年中国鞋在海外市场却遭遇了十几年来的“首次下降”，出口13亿双、同比下降6%;今年第一季度，全国整个制鞋行业出口量又同比下降了5.3%。温州、东莞等大批制鞋企业已经停工，“鞋都”晋江半数企业停工，多半由于利润为负而“不敢接单”。
与此同时， 物价的持续增长所反映出来的成本增长通过油价等的持续飙升已经表露无遗;新《劳动合同法》的实施则将加速消耗以劳动密集型为主的中国制造企业长期享受的“低劳动力红利”;亚洲主要出口国越南、印度、印尼、甚至韩国的货币都在贬值，抢夺中国的原有出口市场。“美元贬值，石油化工等原料涨价，工人工资提高，银行资金紧缩，以前碰到的都是某一个问题，还好办一点，现在很多因素集中在一起，只能是去求生存，不是求发展了。” 晋江市商会副会长丁荣华在接受央视《经济半小时》采访时说。
一叶而知秋。作为世界工厂的“中国制造”依靠丰富的低成本劳动力，依靠出口导向优惠政策，依靠高资源消耗和低附加值，用“中国价格”强烈冲击国际市场，快速发展了30年，拉动中国改革开放成功了30年，今天已经撞到了一堵坚实的“墙”。
这堵墙，恰恰是对中国企业外延式增长模式的极限挑战。根据国际劳工组织(ILO)公布的数据，06年美国劳动者创造的人均生产附加值达63,885美元，而在同等统计条件下，中国人均产值为约9817美元，约为对方七分之一，其中技术与管理差距是造成生产率差别的关键。
兵临城下的中国制造，路在何方?
生存的抉择：向左走，向右走?
是向右走，继续低工资、汇率与美元挂钩，继续坚持长期依赖的外延式增长模式，把低成本制造作为核心竞争力，做低端的“世界车间”?
还是向左走，寻求类似50年前美国、30年前日本、20年前韩国的转型之路，加强管理、提高效率向高端进军?
先让我们看一组数字：2006年中国制造业增加值达到10956亿美元，首次在总量上超过日本，跃居为仅次于美国的世界第二制造大国。与此同时，中国制造业的增值率和利润率都很低，附加值程度不高。2006中国制造业500强的平均收入利润率为3.61%，同比下降16%;平均资产利润率为3.79%，同比下降14%。
没有利润的制造，无论其规模多大，在本质上都是虚弱的。不但中国的人口红利会在几年内结束，而且资源性材料价格的上涨对于人均资源贫乏的中国是无解的问题，与澳大利亚的铁矿山之争、对石油导致的输入性通胀的无奈都反应了这一点。
低价格、低利润，中国制造1.0时代恐怕再也坚持不了多久。中国制造业要发展，继续走低成本之路实际上只会成为一厢情愿，不但无法继续保持现有低端制造产业，而且最终也失去了向高端进军的机会。
对此，业内管理专家、浪潮集团高级副总裁王兴山认为，“中国制造业企业面临着工业化和信息化双重挑战。当今中国制造业所处的形势，和90年代初期的美国非常相似。只不过当时的美国企业是被日本德国后来者追赶所逼迫， 而当今中国企业所面临的是全球经济衰退，成本上涨等诸多压力。中国制造业企业应该借鉴国际先进制造业发展经验，从集群化、信息化、服务化等方面入手，转变传统的外延式增长模式，加速制造业与服务业融合，加速工业化和信息化融合，走新型工业化道路，同时通过大规模定制来提升工业化水平，通过实施精益企业战略，向管理要效益，才能走出一条适合中国制造业发展的成功之道。”
从管理1.0到2.0，寻找向左走的发动机
循着历史的足迹，我们发现20世纪中期的美国继承发扬福特、洛克菲勒等优秀企业的管理经验，已经形成了敏捷制造、学习型组织等的先进机制;60年代后的日本，以索尼、松下等为代表，逐步发展了符合日本精益制造需求的日本式管理体系;而80年代后的韩国，通过三星、LG等企业研究使用TRIZ理论和现代信息化方法，实现了企业管理上的自我超越;90年代的德国，以分型企业和精益管理使本土制造业上了一个新台阶;而今天的美国，又因为在互联网领域的革命，而实现了创新性管理的革命，成为效率更高的企业，也塑造了Google,新苹果这样的创新标杆。
可以说，管理改进是实现效率提升、特别是实现企业创新能力、自成长能力革命的根本动力，技术提升也有赖于管理支撑，中国制造向左走，无疑是一个企业发展“爬坡”的过程，必须摆脱外延式增长的1.0模式，抓住管理创新这个“向左走”的发动机。制造业不但“内部效率”的提升——如精益制造、集团财务、零库存管理等——需要有赖于管理提升，而且产业链的合作日益紧密，形成了各种动态联盟，“外部效率”也日益网络化、实时化，对管理的挑战日益增大，“管理”已经扩大为一种更为企业内外部协同的大范畴。
管理变革最核心的就是根据市场发展趋势优先进行思想变革，进而通过一套能够承载这种变革需求的信息化管理系统，以融入先进的管理思想。一直以来ERP承载着企业信息化管理的核心功能，在新的情况下，这是对ERP管理升级的巨大挑战，也是对浪潮、用友这些管理软件企业的重要挑战。
中国式问题：三重挑战下即将开始的管理新浪潮
长期从事制造业信息化领域的浪潮认为，ERP需要满足中国制造企业必须解决好三大管理需求：
其一，管理柔性问题。中国制造企业在成长发展的过程中，对管理柔性要求很高，支持企业组织重构、业务流程再造、从大规模生产到大规模定制，管理系统必须能够适应企业未来几年甚至十几年的发展需求。
其二，行业化问题。中国制造企业本身千差万别，所具有的规模、所处的行业均具有各自的应用需求，“隔行如隔山”。如何建立一套支持行业特色、可以实现差异化定制的ERP非常重要;
其三，产业协同问题。当前制造业的竞争，已经不仅仅是企业与企业之间竞争，更是产业集群与产业集群、产业链条与产业链条之间的竞争。新的ERP系统必须利用好最新的技术、特别是网络化衍生出的新技术和新理念，更好的对接产业协同需求。
针对这些迫切又极具挑战性的需求，王兴山从管理变革的角度指出，“在我们眼里，所有的中国制造企业都是‘成长型企业’，因为，在如此竞争激烈的环境中，中国的多数企业要么成长、要么死亡，如果你不能在规模上持续成长，你至少要在效率上成长。而更多的中小企业生存周期都超不过10年，就是因为没有实现规模、效率的同步成长。在劳动力成本、CPI成本双重增长的长期趋势下，在汇率长期发展趋势下，除了以管理促变革、向管理要效率，向效率要效益之外，几乎没有太多的其它选择。”
但是，众所周知，“成长型企业”的ERP模型也是最难做的，特别是在当前瞬息万变的市场竞争环境下更是如此，必须在满足传统ERP“规范化”功能、而且符合“中国式差异化定制”需求基础上，满足企业成长性需求，成为“成长型ERP”。
面对三重挑战，中国多数企业很难以一下子依靠直接引用体现全球大型企业管理思想的成熟的大型ERP来解决所有问题，中国多数企业面临的“世界性管理，中国式问题”，求解中国式问题，需要首先聚焦这三重矛盾所在。
可规范，可定制，可成长，是浪潮ERP设计团队对用户需求的定位描述，也是浪潮最近推出的浪潮PS10想要帮助中国众多成长型企业所解决的难题，浪潮将其称为“中国制造管理2.0”。
管理2.0：中国ERP的自我超越使命
无疑，管理的2.0思想早几年就已经萌发，但是在需求不迫切的时候中国制造难以舍弃原本看得见、摸得着的微薄利润，而这种管理思想的软件化，随着当前中国制造新问题的不断升级、严峻显得尤其迫切。
作为国内企业管理软件三强之一，浪潮ERP的客户多数都是国内的大中型企业，在与这些企业的合作过程中，他们无一例外都体现出一种需求，成长性越大，管理不断优化的需求越多，浪潮也借此完善了自身的大型软件开发和应用平台。与此同时，此前国内所有ERP厂商面向SMB市场的管理软件推广并不顺利，因为此前多数中小企业的需求相对单一，集中于财务、进销存等“功能化”需求，而非“流程性”需求，而且企业发展的现状没有促使它们把管理信息化作为重要的事情对待。
浪潮从“制造业管理2.0”的四大关键管理要素与模型——即管理广度、管理深度、管理实时性、管理前瞻性出发，寻求管理上的共性、市场结合的耦合点，在软件开发的过程中进行全面解决。共性问题流程化，差异问题定制化，成长问题通过平台弹性化，从而将“管理思想2.0”落实到“制造业管理实践2.0”，打造了浪潮ERP-PS10新品。
浪潮集团通软公司副总裁魏代森介绍，“PS10提供了一个‘基于SOA的制造企业管理软件平台’。它源自于公司原有的PS产品，但是它是一个革命性升级，吸纳了公司大型ERP的管理思想，充分融合了SOA、ERPII、敏捷制造、TQC、供应链环境下的协同商务等先进管理思想;在技术上，基于SOA思想进行服务组件设计，拥有更好的可配制性、可裁减性、可重构性和灵活性，帮助用户按需配置，创新应用，动态发展，实时修正，更多灵活地应对多变的企业业务场景，提升企业快速应对市场变化的能力。PS10涵盖了企业管理的方方面面，包含业务配置平台、财务核算、管理会计、供应链管理、生产管理、人力资源管理等，可以说从纵向管控及横向协同工作方面都提供了最适合的管理支撑系统，为成长型企业的未来空间留下了极大的弹性，在解决规范化管理的前提下，留下了更大的‘制度空间’，企业发展了它也可以同步使用。”
“另外，PS10的核心管理思想就是‘把管理交还给客户’，客户是业务的专家，我们是软件的专家，我们所要做的是给客户一种工具，能与它们瞬息万变的业务结合，是可定制、可变革的工具。比如，应用PS10可以打破部门局部应用，所有的人员都可以应用，每个人根据不同的角色，有自己的操作门户，在组织变革的时候有更大的可移植性。又比如，它具有全过程可定制性，你无论是怎样一种业务过程，或者怎样的业务流程都可以在经营管理平台上处理，并根据自己的个性化需求做调整优化，这种流程优化是成长型企业所常常进行和迫切需求的。同时，企业工作平台体现了对于行业特征的部署。可以说，PS10提供的是一套积木和积木玩法指导书，而客户可以根据自身的行业需求、发展需求来选择不同模式。”
“除此之外，PS10的一个核心思想和功能特色就是适应当前的企业挑战，建立了‘客户经营平台’，这是管理2.0时代的核心特色，企业与客户高度结合。所有创新都是基于客户需求的创新，所以客户导向的机制建设也是创新的原动力。通过学习、分析、提炼、吸收、创新，目前PS10中已经体现30多个行业中的近千个客户应用模型，这些都是不同行业客户创新的范本和固化。平台不能仅仅融合了成功模式，还需要促进全员参与面向客户的创新，利用网络实现扁平化、面向客户透明化，因此，PS10通过引入WEB2.0理念和功能，让所有和客户相关的节点都能够‘针对客户需求’做自我流程调整以适应客户需求，我们的客户不但可以从中学习到很多现有模型，而且可以实现动态发展，实时修正，满足成长型企业的最大需求。”
结语：新浪潮 新跨越
浪潮ERP笃信“思想决定设计，方法决定成功”，这与全球管理软件的翘楚SAP，与管理大师彼得-德鲁克的思想一脉相承，但是我们也深知这种思想和方法必须借助成功的软件为载体来实现。日本之路背后还有新的日本吗?“四小龙”之后还有新的“四小龙”吗?没有，每一个国家的企业都难免要寻求自己在当时、当地的独特发展路径，发展自己的管理思想、以及这一思想的软件载体。
在新的产业升级与转移浪潮下，在面对世界扁平化的趋势下，在中国制造面临诸多困境的时候，也给中国软件服务产业带来了新的机遇。和中国的企业家们站在一起、和中国数以10万计的成长型企业站在一起，才能够真正和他们一道探索可行之路。浪潮把制造业信息化和集团管理方案作为ERP两大战略性市场，从产品方案开发、组织建设、团队建设、服务建设等方面，全面适应制造业信息化的战略要求，打造健康的产业生态链。浪潮将继续坚持“研发前移、协同创新”理念，与制造业客户共成长。
当今企业的商业模式正在大转型：从“推销产品”向“实现客户价值”转型;企业的营销模式从注重群体特征的“以市场为导向”向注重个性化的“以客户为导向”转型;企业管理向“扁平化管理”转型，成功的企业都建立了属于自己的“弹性组织”。
如何与时俱进，完成对全球先进管理思想和中国特色市场需求的结合，实现“按需配置，创新应用” 是所有本土管理软件企业的命题，浪潮和它的ERP-PS10正是这种核心思想的集中体现，也是与中国无数企业家一起探索中国成长型企业和产业升级、跨越的一次成功尝试。 |
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发表于 2008-06-26 16:11
发表于 2010-03-05 10:04
