项目管理第一步：项目主计划

blackuhlan

前言：今天把一个工作任务书写完，下个月就要去做项目了，顺便到cu看看。看到版主send_linux给我的留言，加了他qq。之前囿于知识所限，对于项目管理一知半解。很想找点项目管理的书看看，但是却发现很多人跟我一样，也是一知半解。就在cu上发了个建议，建议成立项目管理板块。但是被回帖的cuer打击惨了，想放弃了。但send_linux版主找到我跟我讨论我的建议。信心指数又上升到120%（爆棚了），决定把自己的理解写出来供大家参考。我的知识也未形成完整的理论，只好指东打西，抛砖引玉了。我会将我认为的项目管理中的重要工作（或者是必须的工作）按照重要性分别写出来，好久太监不确定。工作忙，更新完全不保证。由于没有理论体系，写作水平也有限得紧，所以想写成问答的方式，请大家理解。本文是站在软件项目经理的角度上写出来的。
    第一讲：项目主计划
    哈哈，听到这个词大家都很熟悉吧。不管是带过项目的，没带过项目的，应该都知道吧。估计有的游击队长是没写过主计划，主计划一般都在脑袋中。项目主计划的作用其实很明确，就是工程施工计划，在那个时候应该安排哪些资源做哪些事情。项目的资源，嗯，其实主要就是人。带入转换之后就是，在项目的那个时候应该安排哪些人做哪项工作，这么说就清晰多了。当然，作为一个项目组来说，不是说管理的人就是业务人员、开发人员、测试人员，而是跟项目相关的所有人。
    什么时候制定项目主计划？项目主计划一般是在项目准备期间制定的，就是项目立项的时候。
    制定项目主计划主要考虑的因素？项目经理要确认自己能拿到哪些资源（再说一遍，就是人），项目要完成哪些工作和项目周期。如果资源和工作量之间不成比例，就要协调，方法有三：一哭二闹三上吊，总之就是领导不给不罢休。当然也有狠心的领导就是不给，这是后就走第二条路：挑好的。好的效率高三，能完成更多的工作量。如果领导就是不给，或者好的也不够，就只有用绝招了，减工作。项目经理绝对不能为了完成领导的要求而制定一个无法完成的计划，这样对党和人民都没什么好处（项目失败是党和人民绝对不希望看到的，如果出现，就只好挥泪斩马谡了。咹，哪个是马谡？你觉得哪个像马谡！）。如果领导还是不同意，注意，先的绝招是虚招，这招才是真的，让别人当项目经理，或者是放弃项目。说完资源，咱们再说工作量，工作量对于外包项目是最确定的，产品项目次之，实施项目最不好说。为什么这样说呢，因为外包一般是代码量的问题。产品项目一般都经过了市场调查，确定了哪些需求是要做的，就是市场需要的到底是个三轮车还是个四轮车，说不定连工程图纸都给你整好了，你只需要开动机器造出来就好。实施项目工作量不好估计是因为客户一般就跟你说我要个拖拉机，但是就是不告诉你要不要真皮座椅，要不要ABS防抱死系统，需不需要通过国家碰撞实验室5星级碰撞试验。你去了或者你造出拖拉机了他才告诉你。所以，揣摩客户需要的拖拉机类型是实施类项目经理的专业技能之一，当然经验也很重要，你跑去跟不懂的客户说，我们国家的拖拉机是不配真皮座椅的，这是行业标准，我们跟你造的拖拉机肯定能满足你耕地的需要的，油耗还不高，用起来也很稳定，还不需要经常擦拭真皮座椅，是最符合你需要的拖拉机。客户的需求基本是项目经理需要控制因素。对于项目主计划，需要根据项目的不同，留出不同的冗余度。意思就是项目经理必须清楚，如果出现工作量变化是否有办法解决（其实这也是风险之一，风险咱们以后说）。好吧我们假定我们的工作量、资源都清楚了，那就是项目周期了，项目周期一般都是固定的（或者越快越好），所以这个因素暂不讨论。项目经理在制定项目主计划的时候还要清楚自己申请到的资源的情况，这些人都是干嘛的，能不能干？
    项目主计划其实就是项目施工路线图，项目经理把手上的牌抽来抽取看看能不能组成个同花顺。项目要成功是有一些客观规律可循的，例如最短工期规律。就是说项目最短不能短于好多时间。项目主计划是项目经理平衡各方面矛盾然后妥协出来的一个东东。例如，写个hello world的项目，你要领导给你10个人干一个月，估计领导会给你穿小鞋的，你直接在藐视他的智商。要想当好项目经理，就必须有能力制定合格的项目主计划（不会赶紧去学）。
    咱们再上升点层次，项目主计划之前，其实项目经理应该要制定其他的文档（工作任务书，预算报告），其实就是在明确任务、成本。一般的实施项目都是采用软件工程中的瀑布模型（我觉得就是顺序处理），中间偶尔有点迭代（就是循环处理，把几个瀑布轮流整）。产品项目就比较复杂了，瀑布、迭代、原型、螺旋基本都可能（如果不知道这些模型请去找google大神）。外包的项目一般难得用到模型（或者是混合型）。但是不管采用那个模型都不能跳出项目管理的几个阶段：准备、分析、设计、测试、发布。项目主计划总是在准备阶段完成的。
    项目主计划制定了路线图，以后就会按照这个路线图来施工了，项目经理要做的事情就是保证按照这个路线图施工。
    项目主计划能不能改？能。如果出现重大的变更，例如需求重大变更，资源重大变更，就需要修订项目主计划，这个时候往往伴随着合同的变更。意思就是说，如果要项目组的人做死都做不出来，那么就必须要变更项目主计划。挣值分析法中有个经验值，进度绩效指数小于0.7时，必须修订主计划。如果项目组通过加班等方式能赶上进度，那么就采用加班的方式。如果不能，再申请资源。如果还是不能，修改项目主计划（这个时候要有充分的当马谡的心理准备）。好的项目经理和差的项目经理的区别就在这里，如果你那天可以自豪的宣布你的项目组从来不加班，那么你已经快步入神一级的项目经理行列了，我愿意跟着你一起做项目。
    项目主计划要列哪些内容？有个叫wbs(工作分解结构)的东西，据说是定义项目要完成的所有工作，最好是分解成2个星期的时间跨度的工作。项目主计划就是把所有这些工作都列出来，打上个时间刻度（有个专有名词叫里程碑，舶来品，不熟）。当然项目启动聚餐是只需要两个小时的小工作，我们也不要忽视它，还是写上。嗯，设计这种大部头的工作就分析点好了，例如，界面设计、架构设计等等分开写。如果分开了还是完不成，别怕，咱不是还有资源（还是人）吗，多分点资源。项目经理一定要注意，如果某个时间段你把手上的资源都分光了，还有工作没列进计划。哈哈，我很同情你，你自己加班做吧。项目主计划还应该指明哪个时候配置项（以后再说配置管理）应该建立基线（也是舶来品，不熟），就是不准随便变了，要变就要走变更流程。写完了才发现项目主计划其实就是WBS的实例，郁闷，理论水平不高啊。
    项目主计划用什么工具做？我一般是用excel，本来想用ultraedit的，想到太不专业了，所以用excel。其实还有跟强悍的利器，office project，直接能生成甘特图，好强悍。
    好了，项目主计划做出来了，就执行吧。哪个来执行？你三。领导只负责监管你执行，以后每个月甚至每个星期都要来考核你的执行进度。所以项目主计划其实是项目经理自己给自己编的紧箍咒。
    抛了这么多砖，希望能印点玉出来。

aplah

最近忙着信息项目管理师的考试，虽然不是从事软件工程这块，但lz写的对我还是很有参考意义的

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