普及全面预算管理控制是关键

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普及全面预算管理控制是关键
——企业全面预算的执行过程控制

作者：紫阳

全面预算实现了企业对整个生产经营活动的动态监控，加强了部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。企业实施全面预算过程中，预算控制占据了主导因素。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，是全面预算管理的核心阶段 传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益，但是以目标利润为导向存在许多问题，如导致短期行为。正确的使用企业全面预算的控制，才能充分反映企业的战略。

企业的预算编制在企业全面预算中占据了一定的位置，但并不是核心。预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，就目前企业现状而言尤其是大中型企业，具有一定的难度，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。目前在全面预算管理软件市场上存在着几家全面预算管理软件厂商，但他们各自的侧重不同，像海波龙特点侧重于预算编制和预算分析。它主要是绩效考核，在预算编制多维分析做得比较好，但是它没有控制，在预算编制时需要企业提供大量的基础数据，目前来说在国内企业很难做到的，在中间的执行要和ERP系统接口，提供到ERP里去，在企业中不是很现实。另外，它的重点在于某一项的分析报表，而不是在中间的控制，无法做不到预算的细化。浪潮主要是面向行业方向做的定制化。用友针对行业它也是所定的核算基础化，在企业里它有两个系统，一是管理系统，二是核算系统。
中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，中间执行力的控制成为全面预算管理普及的关键性因素。在众多的全面预算管理软件厂商中他们的侧重点不同，像一些软件厂商他们的产品是不可控制，企业用户使用了全面预算，但使用的效果并不理想，究其主要的原因在全面预算的控制力度不够，也就是我们的常说的预算的事中控制。因为每家企业预算编制和预算分析可能是由数据说话，但事中的控制恰恰是企业的流程，企业预算编制和预算分析相对来讲更容易去做，但是到事中的控制这方面，涉及到企业中间的管理流程的稳定，很稳定那么就要求软件具有很好的灵活性，各种流程的定义，每个流程的定义要很符合企业的特点，所以要求定制开发能力强，第二、提供的技术要足够灵活性和稳定性。这方面就限制了一部分厂商关于工作流定义和过程引擎并不是所有厂商都能有的。

据中国信息化全面预算预算管理专家陈龙章介绍，“在预算的控制和灵活性方面，国内厚盾全面预算管理软件可以根据企业的实际情况灵活改变费用报销、采购、现金支付等各种流程同时，可实现与多种业务系统的集成包括实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析。依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制”。
全面预算控制全面预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。预算实施过程中，不可避免存在一些问题：预算因种种原因需要调整、修正。某公司全面实施预算案例显示，预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。建立全面预算管理控制制度是全面预算管理普及的的一根本指标，全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上才能更好的为企业服务。在控制制度基础上，更体在企业事中的的执行力。陈龙章最后讲到，“在预算控制方面更好表现在中间的执行力上，在执行的过程中要做到预算的有效控制已经成为预算管理普及的重要硬性指标。”