忘记密码   免费注册 查看新帖 | 论坛精华区

ChinaUnix.net

  平台 论坛 博客 认证专区 大话IT 视频 徽章 文库 沙龙 自测 下载 频道自动化运维 虚拟化 储存备份 C/C++ PHP MySQL 嵌入式 Linux系统
1234下一页
最近访问板块 发新帖
查看: 19194 | 回复: 34

如何做好项目管理,其中的门道你怎么看? [复制链接]

论坛徽章:
1
摩羯座
日期:2013-11-29 18:02:31
发表于 2015-05-07 22:16 |显示全部楼层
获奖名单已公布http://bbs.chinaunix.net/thread-4179155-1-1.html

话题背景

不想当领导的程序猿/媛不是好的程序猿/媛,但当领导也有相应的能力。如何管理好人、事、时间、项目,等等各种乱七八糟的事情,这真是一门学问。计算机的发展同时伴随着软件工程的发展,如何领导好一个项目,前辈给我们指出了经验之谈,对于在实际工作中,我们应该怎么处理好这一切,欢迎大家尽情畅谈。



讨论话题

1、在项目早期规划时,如何做到全面细致?在经验不足时,如何控制项目不出差错?

2、项目中如何处理代码和文档之间的关系?我知道程序猿都比较讨厌文档的

3、为了实现对项目的有效管控,对领导有哪些方面的特殊要求?

4、如果客户需求不很明确的条件下,但是项目时间紧张,必须先开工,如何处理后期客户需求的变更?如何控制进度?



讨论时间
2015-05-08至2015-05-31


活动奖励
活动结束后将选取4名讨论精彩的童鞋,每人赠送一本《人月神话 40周年中文纪念版》作为奖励。


奖品简介
zcover.jpg
原书名:The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering,Anniversary Edition
作者: (美)小弗雷德里克·布鲁克斯(Brooks,F.P.)   
译者: UML China翻译组 汪颖
出版社:清华大学出版社
出版日期:2015 年5月
开本:16开
页码:369
版次:1-2


内容简介

在软件领域,很少能有像《人月神话》一样具有深远影响力和长销不衰的著作。Brooks博士为人们管理复杂项目提供了颇具洞察力的见解,从宏观角度有层次地分析了软件工程的方方面面,不仅逻辑严谨,而且充满文化底蕴。本书内容主要来自Brooks博士在IBM公司研发并管理System/360计算机家族和OS/360软件支持包期间的项目管理经验.该项目堪称软件开发项目管理的典范。

本书英文版一经面世,即引起业内人士的强烈反响,后译为德、法、日、俄、中、韩等多种文字,成为软件开发和管理人员的必读经典。在本书出版40年后的今天,我们重新整理了Brooks博士的经典之作,收录国内外众多业内先行者对本书的实践及系统理论的使用经验和心得与大家分享。



样章试读
ch01.pdf (1.02 MB, 下载次数: 30)

求职 : Linux运维
论坛徽章:
200
拜羊年徽章
日期:2015-03-03 16:15:432015年辞旧岁徽章
日期:2015-03-03 16:54:152015年迎新春徽章
日期:2015-03-04 09:57:092015小元宵徽章
日期:2015-03-06 15:58:182015年亚洲杯之约旦
日期:2015-04-05 20:08:292015年亚洲杯之澳大利亚
日期:2015-04-09 09:25:552015年亚洲杯之约旦
日期:2015-04-10 17:34:102015年亚洲杯之巴勒斯坦
日期:2015-04-10 17:35:342015年亚洲杯之日本
日期:2015-04-16 16:28:552015年亚洲杯纪念徽章
日期:2015-04-27 23:29:17操作系统版块每日发帖之星
日期:2015-06-06 22:20:00操作系统版块每日发帖之星
日期:2015-06-09 22:20:00
发表于 2015-05-07 23:27 |显示全部楼层
我印象中用project这个软件

论坛徽章:
71
子鼠
日期:2015-06-10 14:07:09丑牛
日期:2015-06-10 14:07:10寅虎
日期:2015-06-10 14:07:40卯兔
日期:2015-06-10 14:07:44辰龙
日期:2015-06-10 14:07:44巳蛇
日期:2015-06-10 14:07:46午马
日期:2015-06-10 14:07:47未羊
日期:2015-06-10 14:07:48申猴
日期:2015-06-10 14:07:50酉鸡
日期:2015-06-10 14:07:54戌狗
日期:2015-06-10 14:07:55亥猪
日期:2015-06-10 14:07:57
发表于 2015-05-08 07:57 |显示全部楼层
1、在项目早期规划时,如何做到全面细致?在经验不足时,如何控制项目不出差错?
要么项目经理 要么项目的顾问 必须要对从事的项目行业都有比较深的了解,甚至是对客户的系统架构都有一定的了解。 要不然,你做的规划再全面细致,还是会出现意想不到的局面,你所认为的重点可能只是冰山一角,真正的冰山还没发现而已。
2、项目中如何处理代码和文档之间的关系?我知道程序猿都比较讨厌文档的
控制基线的代码和文档对应关系一定要有。到了关键阶段的结束,一定要有对应的文档。 尤其是对于瀑布型的生命周期来说。
还有就是一旦设置了基线,那么后面的需求变更控制流程就要走好,要把关好,不是什么东西的变更都可以做的。
3、为了实现对项目的有效管控,对领导有哪些方面的特殊要求?
   会业务,会技术,会沟通,会销售,会谈高大上,总之需要全面的人才。
4、如果客户需求不很明确的条件下,但是项目时间紧张,必须先开工,如何处理后期客户需求的变更?如何控制进度?
明确上线确定的内容,和不确定的内容,讲清楚自己的责任范围,后期的需求变更抓小的做,影响大的放到后期或者上线后的二期再改进。把自己想项目产能放出来,让客户理解。然后,让客户一方出一个专门人来把空自己内部的需求。  这样,就等同于公关一个人,而不是公关一群人。

论坛徽章:
18
卯兔
日期:2013-09-27 17:41:0615-16赛季CBA联赛之佛山
日期:2016-07-09 17:34:45操作系统版块每周发帖之星
日期:2015-12-02 15:01:04IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-12-02 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-07 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-03 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-01 06:20:00羊年新春福章
日期:2015-04-01 17:56:06拜羊年徽章
日期:2015-04-01 17:56:062015年迎新春徽章
日期:2015-03-04 09:49:452015年辞旧岁徽章
日期:2015-03-03 16:54:15天秤座
日期:2015-01-14 06:39:28
发表于 2015-05-08 09:25 |显示全部楼层
这个话题不错,书不错。
现在PM正在带我们学习管理

论坛徽章:
2
2015年亚洲杯之伊拉克
日期:2015-04-13 10:55:1115-16赛季CBA联赛之山西
日期:2016-05-16 09:54:41
发表于 2015-05-08 09:47 |显示全部楼层
话题很好,不错。。。顶一个

论坛徽章:
0
发表于 2015-05-08 10:18 |显示全部楼层
1、在项目早期规划时,如何做到全面细致?在经验不足时,如何控制项目不出差错?

项目早期规划,是无法做到全面细致的。在早期做项目总体计划时,主要对项目的需求范围、预算、进度、资源投入程度、干系人等收集信息,各个部分细节越多越好。
经验不足时,不可能不出差错,关键是能控制住差错的程度。项目差错要针对范围蔓延、预算实现程度、进度延误、资源及时投入等进行监控,实时掌控项目状态,与相关干系人的的及时耐心沟通,控制好项目质量。


2、项目中如何处理代码和文档之间的关系?我知道程序猿都比较讨厌文档的

敏捷时代文档已现在不那么重要了,尽早交付可用的产品才是重中之中。文档的目的是为了推进项目进度,文档不是根本目的。

3、为了实现对项目的有效管控,对领导有哪些方面的特殊要求?

能对目标有清晰的认识,能对目标有坚定的信念,与甲方能和谐相处控制好范围,能与团队成员凝结一心推动进度,能对质量毫不放松控制好产品质量,为人正直能确保做好成本控制,优秀的领导能力、自我控制能力、团队协作能力。

4、如果客户需求不很明确的条件下,但是项目时间紧张,必须先开工,如何处理后期客户需求的变更?如何控制进度?

客户需求不明确项目时间紧的条件下,可以采用原型模型,从最初的原型开始,敏捷迭代不断交付功能更多性能更加稳定性更好的产品,在项目开发过程中一定要要求最终用户积极参与。项目需求是会不断变更的,这是正常现象,在甲方发起项目变更时项目团队应积极评估变更带来的影响,在变更项价值权重较高时更应尊重甲方的变更请求,对于变更项价值权重不高的可以与甲方协商,项目需求的变更必然带来项目范围的调整进而引起项目WBS的调整甚至是项目整体计划的调整;PM必须在每次变更之后谨慎评估进度计划的变化,通过使用关键路径法等方法调整项目进度计划,确保项目进度能满足甲方需求。

论坛徽章:
39
水瓶座
日期:2013-08-15 11:26:422015年辞旧岁徽章
日期:2015-03-03 16:54:152015年亚洲杯之乌兹别克斯坦
日期:2015-03-27 14:01:172015年亚洲杯之约旦
日期:2015-03-31 15:06:442015亚冠之首尔
日期:2015-06-16 23:24:37IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-07-01 22:20:002015亚冠之德黑兰石油
日期:2015-07-08 09:32:07IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-08-29 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-08-29 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-10 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-11 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-11-10 06:20:00
发表于 2015-05-08 11:46 |显示全部楼层
本帖最后由 forgaoqiang 于 2015-05-10 13:41 编辑


1、在项目早期规划时,如何做到全面细致?在经验不足时,如何控制项目不出差错?
项目前期对项目的了解不是完全的,都是随着项目的进行而进一步的了解项目本身,无法做到提前万无一失的。在PMBOK中有整体管理和风险管理,就是为了控制项目的。
项目经理有很多的实用工具来规划项目,在经验不足的时候就可以使用一些风险控制模型进行控制。
控制项目主要可以从下面三个方面保证:
①时间控制
对活动进行定义、排序,计算好项目依赖关系,估算活动工期,采用前导图或者箭线图法表示出来,
QQ截图20150510132312.jpg
②成本控制
根据信息系统项目管理,只要保证好 PV/EV/AC 的关系,随时注意项目中成本的偏差,进行有效控制
QQ截图20150510132857.jpg
③质量控制
必要的测试和各里程碑的集成测试,保证产品的质量,尽量避免返工等问题。

个人认为只要做好上面的三个主要的管理,同时对风险进行预留资源,项目即使出现风险也可以有效的进行控制。


2、项目中如何处理代码和文档之间的关系?我知道程序猿都比较讨厌文档的
文档是必须的,没有文档的项目是不可维护的,但是文档的详细程度是可以商讨的,文档本身可能会导致项目延迟交付,这个也是很正常的。
程序员讨厌文档也是正常的,与其让程序员自己写文档,不如在写代码的时候做规范要求,按照标准的 doc 语法格式进行编写代码和备注,这样可以使用自动化的工具将代码自动生成文档,然后雇佣专门的人员完成文档部分的编写,这是一个不错的选择,程序员一听可以“不用写”文档,也会更加乐意编写这种代码。


3、为了实现对项目的有效管控,对领导有哪些方面的特殊要求?
领导的主要作用并不是投入代码的编写,而是对整体项目的把控能力、对人员的管控能力。假设这里的项目经理是项目型的项目经理,与职能型的相比就有较大的项目权利。项目经理相对技术来说,应该有更大的
领导能力(是一种影响力,对人们施加影响,从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。)越是基层的项目经理,需要的管理能力越强。越是高层的管理经理,如特大项目的管理经理,需要的领导能力越强。最能体现领导能力的是:确立方向、招募人员,激发和鼓励他人。

因此项目经理要有技术功底,对整个项目框架要有整体把控,同时对于项目的成员有领导能力。


4、如果客户需求不很明确的条件下,但是项目时间紧张,必须先开工,如何处理后期客户需求的变更?如何控制进度?
这种情况下比较适合采用原始开发方式,快速开发出能够演示的产品,然后与客户进行沟通交流,逐步迭代的完成产品的开发,这种开发方式非常适合客户需求不明确的情况。
变更管理最好还是能够走标准的变更流程,每次变更都要有文旦记录,只对合理的变更要求进行响应,避免程序员直接修改需求,按照标准的项目变更流程来做。
对于这种情况下的进度控制,首先要明确每次变更的内容并进行评估,然后安排工作,保证进度。

论坛徽章:
16
处女座
日期:2014-07-18 14:50:542017金鸡报晓
日期:2017-02-08 10:33:212017金鸡报晓
日期:2017-01-10 15:13:2915-16赛季CBA联赛之深圳
日期:2016-12-15 17:55:53C
日期:2016-10-25 16:00:1515-16赛季CBA联赛之新疆
日期:2016-07-21 14:02:0415-16赛季CBA联赛之江苏
日期:2016-06-30 12:15:04shanzhi
日期:2016-06-17 17:59:31平安夜徽章
日期:2015-12-26 00:06:30综合交流区版块每日发帖之星
日期:2015-10-10 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-09-01 06:20:002015七夕节徽章
日期:2015-08-21 11:06:17
发表于 2015-05-08 13:04 来自手机 |显示全部楼层
在项目早期规划时,很难做到全面细致。艾森豪威尔说过一句话:计划是没有价值的,但计划的过程是必不可少的。
规划的时候需要留出一段时间的缓冲。例如新的功能需求,解决bug,整合问题。

论坛徽章:
104
ChinaUnix元老
日期:2015-02-02 08:55:39CU十二周年纪念徽章
日期:2015-02-02 08:55:50午马
日期:2014-04-30 10:30:44双子座
日期:2013-08-20 08:22:52双鱼座
日期:2013-08-20 17:47:58丑牛
日期:2013-09-13 13:10:45水瓶座
日期:2013-09-13 21:15:33寅虎
日期:2013-09-25 11:23:51戌狗
日期:2013-09-26 13:21:25丑牛
日期:2013-09-26 14:23:42亥猪
日期:2013-09-27 17:42:00亥猪
日期:2013-09-27 17:45:14
发表于 2015-05-08 14:38 |显示全部楼层
1、在项目早期规划时,如何做到全面细致?在经验不足时,如何控制项目不出差错?

首先要想清楚一个道理,不出差错是不可能的。墨菲定律说的好:如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。
(1)早期情况不明朗的情况下,找以前相似的项目,用类比估算的方法制定范围、时间、成本等管理计划
(2)让核心团队成员参与制定项目管理计划
(3)在整个项目生命周期内采用波浪式滚动规划

2、项目中如何处理代码和文档之间的关系?我知道程序猿都比较讨厌文档的

程序猿讨厌文档是因为很多coder的目光只能看到自己的一亩三分地。在他们眼中,PM不是在开会就是在给自己派任务。他们看不到的是,PM在外部会议上跟各方妖魔鬼怪斗智斗勇、千方百计地帮忙coder们挡掉了多少磨难。

仅凭PM一己之力无法维护世界和平,也无法改变社会风气,不同情况区别对待吧:
(1)PM本身就是coding专家。利用自己的技术威信、人格魅力去感召和引领那些coder吧。
(2)PM本身不是coding专家。首先拉拢和说服核心团队成员,其它小弟们自然跟着走。
总之,使用正式权利强迫coder是下策。

有人说,在“敏捷”大行其道的时代,文档神马的都是浮云。但是我亲身经历的很多项目不是这个样子滴。
甲方往往会要求最终交付成果包含源代码、设计文档、使用手册、维护手册等,一个都不能少。否则运维团队拒绝在交接文档上签字。更要命的是主管领导拒绝在验收文档上签字,这就意味着你的项目无法及时收到钱。钱啊,同志们!

客户不满意,无法及时收到钱。项目大大滴失败。咱先不说财务部门天天拿着小鞭子抽你,单说客户不满意这一条就是最大的失败了。本来可能长期合作的客户被你PM做成了一锤子买卖,而且是失败的一锤子买卖。引咎辞职吧骚年^_^

3、为了实现对项目的有效管控,对领导有哪些方面的特殊要求?

【项目经理的一般要求】
足够的知识
丰富的项目管理经验
良好的沟通和协调能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力

【优秀项目经理的条件】
真正理解项目经理的角色
领导并管理项目团队
合理制定计划,监控项目执行,管理变更
真正理解“一把手工程”
注重客户和用户的参与

如果能争取到公司报销(土豪就无所谓啦),可以去考考证书:
PMP --- 全球通用的。尤其是外企,对这个证书是比较认可的。
系统集成项目经理 --- 工信部的。对个人来说,可以评中级高级职称(实际上我想说呵呵)。对公司来说,有助于申请系统集成资质。一级资质需要至少10个高级证书和30个中级高级证书。

考证书的过程至少是一个学习的过程,它能提醒你按照“最佳实践”去做事。

4、如果客户需求不很明确的条件下,但是项目时间紧张,必须先开工,如何处理后期客户需求的变更?如何控制进度?

需求变更属于范围管理领域。
从实际经验来看,主要从两个方面着手:
(1)成立变更控制委员会,也就是CCB。人员组成上一般要包括甲方和乙方的项目经理和高级管理人员。尤其是想尽一切办法把乙方高级管理人员拉进来。所有的需求变更都要经过CCB的审批,未审批的需求变更统统拒绝。一方面可以防止甲方的需求变更太任性,另一方面可以防止加了需求但最后不认账不付款。
(2)严格按照变更控制流程做事。书面提出变更申请 >> 影响分析 >> CCB审批 >> 更新项目计划 >> 干系人沟通 >> 执行变更 >> 验证变更 >> 记录存档。其中,影响分析非常重要,一定要有核心团队成员共同参与完成。因为有些看似很简单的需求变更,会牵一发动全身。还有就是干系人沟通也很重要,有时大佬A提出的需求变更你照着做了,但是大佬B不知道什么时候会跳出来说“我擦,这么大的事我咋不知道,影响了我的业务功能,怎么变过来的麻溜地怎么给我变回去”。囧囧囧

控制进度属于时间管理领域。
需求变更通常是导致进度落后的主要原因之一。压缩进度就两种方法:
(1)赶工。也就是加班(严重影响团队士气,下下策)或加人(很多时候加人会让进度变得更慢)。
(2)快速跟进。也就是把原来串行的工作变成并行。一般是重新绘制进度网络图,使用关键路径法(CPM)找出关键路径,压缩工期。
V模型就是并行的一个好例子:
在需求分析阶段同时编制验收测试计划
在概要设计阶段同时编制系统测试计划
在详细设计阶段同时编制集成测试计划
在编码阶段同时编制单元测试计划

论坛徽章:
5
技术图书徽章
日期:2015-01-14 09:32:18IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-09 06:20:00IT运维版块每日发帖之星
日期:2015-10-10 06:20:002017金鸡报晓
日期:2017-01-10 15:13:292017金鸡报晓
日期:2017-02-08 10:33:21
发表于 2015-05-08 14:50 |显示全部楼层
本帖最后由 jszxcyit 于 2015-05-19 17:25 编辑

首先感谢小编又抛出新的话题讨论,辛苦小编了。以下是我对内容的一些回答。希望满意。

1、在项目早期规划时,如何做到全面细致?在经验不足时,如何控制项目不出差错?
     对于信息化的早期项目规划,是十分有必要的。首先我们右边要先了解什么是信息化:信息化是指用户利用信息技术来改造和提升自身管理水平的过程,它是一项相当艰巨复杂的系统工程,具有很大的风险。而信息化规划是指用户信息化的目标,以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划。了解了这两个概念后,我们的心里就有了底,要想信息化成功,就必须先做信息化规划。
     项目规划全面细致是必不可少的,项目的背景要有企业的 战略高度融合,从大的方向去规划,其次包括项目的扩展性,技术的前瞻性,项目干系人的稳定性,合作厂家的实力等等,每一个细小的细节都应该项目经理去把控,换一句话说,一个完美的项目规划,离不开一个优秀的项目经理。
      在很多的信息化项目实施过程中,确实也存在经验不足的情况,对于这种情况,项目前期一定要有周密的项目计划,按照计划去开展项目工作,从人员、成本等多个角度对把控项目。

2、项目中如何处理代码和文档之间的关系?我知道程序猿都比较讨厌文档的
      对于一个合格的程序猿来说,代码和文档是缺一不可的,代码在完善也不可能指导人员操作,文档的出现更好的弥补了项目交接过程中的工作规范。通过代码的编写,文档的同步规范,更好的控制的项目,对于过程中出现的代码问题也能快速有效的进行定位。

3、为了实现对项目的有效管控,对领导有哪些方面的特殊要求?
      看到了,这个问题联想到了信息化项目规划应该由谁来做?是领导?经理?还是其他什么人或组织?这个问题同样确定了对这个人有了特殊的要求。无论项目负责人使哪一个级别的领导,思路一定要开阔,有大局观,站得角度一定要高并切合实际的符合企业发展的需要。在信息化的要求之下,合理的提出指导意见,整理相关意见资源。最为一个名合格的项目领导者,一定要对发展战略和现状非常了解,同时最好可以兼顾信息化方面的知识。

4、如果客户需求不很明确的条件下,但是项目时间紧张,必须先开工,如何处理后期客户需求的变更?如何控制进度?
     其实这种问题在实际的信息化项目推进过程中时有发生,需求是变化的,尤其是客户并不是真正了解自己需要什么。这里我觉得可以根据工期的时间,对客户主要的需要进行实施,抓住用户最痛的点,在按照时间进行扩散实施,。对于后期的需求变更同样是不可避免和回避的,用户就上帝,但也是根据现状去了解用户,在需求合理的情况下去说服客户,保证项目进度同时满足客户需求。
      项目进度的控制严格按照计划进行,双赢是大家都向看到的结局。
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

  

北京皓辰网域网络信息技术有限公司. 版权所有 京ICP证:060528号 北京市公安局海淀分局网监中心备案编号:1101082001
广播电视节目制作经营许可证(京) 字第1234号 中国互联网协会会员  联系我们:
感谢所有关心和支持过ChinaUnix的朋友们 转载本站内容请注明原作者名及出处

清除 Cookies - ChinaUnix - Archiver - WAP - TOP