对《人件》的一些不同看法

山中无老虎

人员的培养方面说的很不错，但我觉得应该加上一个定语：有培养价值的人。
即：对于有培养价值的员工进行再培训远比开掉此人换一个有经验的新人的成本低、风险小，而且这还有利于恒心、毅力的培养。
大概说的就是因材施教。这样做对公司来说更象一个整体。

[ 本帖最后由 山中无老虎 于 2006-8-29 13:43 编辑 ]

山中无老虎

对于胶冻团队及黑衣团队，真的是很好。如果能形成的话是一种最理解的选择了。但里边并没有详细的说怎么样才能形成这种团队。
个人认为：形成胶冻团队首先需要一个好的带头人，能够体会大家的用意，知道大家的长短。只有这样，才能够在这个团队的外面形成一个保护墙，保护好团队的成员。在对大家形成保护后，就需要与大家进行充分的沟通，解决各种各样的内矛盾，在树立自己的权威的同时，充分发挥大家的积极性及创造性。关于这两个方面的发挥，调动积极性所做的工作实际上就是军队中的政委所做的工作，发挥积极性则需要容忍、支持，让大家知道错误是可以犯的，但同样的错误是不能犯两次的。另外还有一点我觉得就是要敢于替下属承担责任。先想到这些，如果有新的想法以后继续补充。
对于黑衣团队，我觉得在中国的环境下很难生存，主要是中国的传统文化比较保守，不喜欢张扬，经常以一种怀疑的眼光看问题及人，所以如果形成了这样一个团队一定会成为众矢之的。

山中无老虎

呵呵，不好意思。作者在后边有一个建立团队的介绍。只不过是以逆向思想来说的。书没看完就乱发评论，不好意思。
《防范性管理》部分讲的很好，对于员工，实际就要信任他们的能力、水平，对他们不要限制的太多，让他们有自己的发挥空间，允许犯错误，但犯错误必须要清楚为什么错了。我想加上一些自己的观点，对于大部分的人是可行的，但必须有一定的尺度，而且对不同的人，不同的时期采用的方式都不能相同。比如有些人的性格就是很随意，对这种人必须把他的毛病改过来，必须对他实施高压政策，用我的话说是“圈”，也就是一匹野马，必须要圈一段时间改掉了他的坏毛病后才能成为一匹千里马；对于性格比较好，比较听话的人，用我的话说就是“放”，也就是说培养他的野性，让他能够有自己的想法。在性格方面的判断就需要经验来完成，可能通过一些小事来判断这些人的性格。比如我公司一个员工，中午运动进经常踢键子，踢的很好，但从来不努力争取救球，所以我判断这人的性格比较随意，且比较懒，于是采用的方法是“圈”，对他严加看管（我在与他谈话时，直接指出了他的问题，并告诉他我对他将采用的方法），效果还很不错。现在已经融入到了团队中。

[ 本帖最后由 山中无老虎 于 2006-8-31 15:31 编辑 ]

山中无老虎

在官僚部分，讲的好象不是很清楚。
仅举了一个例子来说明文书的书写应该动脑，武断的认为不动脑是不正确的。
但从后面的一句话看，实施应该是采用的沟通方式问题，或者说是说话方式。
我认为，有时候应该采用官僚的作法，不能总是采用一种商量的口气。举例来说，当时我们开发一个项目，公司中没有精通JAVA的，对.net懂的倒不少，大家觉得采用.net开发风险小，速度快，但经过综合考虑后，我决定采用J2EE架构，当时我非常武断的（或者说很官僚）决定采用JAVA，J2EE架构。最后证明我是正确的。而且这个团队也没有因为我的武断而松散。所以个人认为官僚不官僚要看时机，不能一概而论。

山中无老虎

反对《物理隔离》部分，原因见前面对空间方面的说明。

山中无老虎

《产品质量降低》，不是任何人愿意看到的。但现在的市场要求是什么呢？是迅速的推出新的产品，这本身就与软件的开发过程相矛盾。从目前来看，现在的技术人员也已经认可了这种方式，实际上也就是已经处于一种麻木的状态。解决这两方面的矛盾我方法我思考过很长时间，不知道下面的方法是不是可行：成立两个部门，一个部门是专门针对市场的新需求的，即快速反应部队，能迅速做出东西来（不能叫产品），然后投放到市场，而另一个部门则建立相应的产品小组，对这个不成熟的东西进行跟踪、总结，同时进行更详细的分析设计，完成后，对原有的产品进行升级。

bdwy

中国人讲的是闹中求静，可能这点和外国人正好相反吧，他们会觉得如果要安心做某件事就应该有一个相对好的环境，外国人做事就是很偏执的，嘎嘎
也许他说的要求并不是具体的，他只是想表达一种思想，一种情况和要求

山中无老虎

原帖由 bdwy 于 2006-8-31 15:39 发表
中国人讲的是闹中求静，可能这点和外国人正好相反吧，他们会觉得如果要安心做某件事就应该有一个相对好的环境，外国人做事就是很偏执的，嘎嘎
也许他说的要求并不是具体的，他只是想表达一种思想，一种情况和要求

他所想表达的是一种思想，但用了很长的篇幅，有点小题大作了。我实际也不完全反对这种作法，反对的只是对环境的过分追求。

谢谢医生

山中无老虎

《最后期限》引起了我的共鸣。
我们公司的老总就是这样的，制定的一些目标根本没有办法完成。比如：在市场方面，在某个领域本公司很不景气的情况下，提出在今年下半年做出10个典型用户的要求（我提出的观点是5个，主要是原因是如果今年不能顺利实施5个项目，那么明年对我们公司来说，在这个领域就是一个恶梦），但实施人员的力量上却仅有同时实施三个力量，工期可能需要二个月时间，如此大的反差，我当时反对，认为一个不合适的目标就是一个没用的目标。但老板认为这可以给员工更大的压力，让大家努力工作。这样做只能是适得其反。在软件开发方面，一直认为大家所订的工期有水份，总是试图压缩工期。现在大家的心态都不是很好，只能是一点点的做工作来引导，但我现在心里也没底到底会怎么样。

山中无老虎

《意大利通心粉晚餐》仅是一个例子，但说明了很多的问题。什么是管理呢？实际上就是于无声外闻惊雷。能够在大家不知不觉中调动大家的积极性，发挥自己的优势，共同完成一个大家想要追求的目标！如果说有管理上的高人，所举例子中的经理就是一位。