三十岁it人的一些经历 zt

蓝色虫

如果有足够的锻炼机会，你又足够聪明，我想两年左右的时间你必须已经掌握了你公司的大部分的产品模块的功能，可以接一个三十万到五十万左右的财务、物流的项目了，计划、生产、bom、车间等我没法给出一个明确的案例，因为我后来的方向基本上是朝着项目经理和部门经理方向走了，这方面的项目因为要全力投入，所以公司没有安排我去做了。

刚才说是辅助工具的问题要单独说，实际上这是我自己的一个感觉，出于对计算机的爱好，我对于工具软件是非常重视的，包括常用的象压缩软件，office，下载工具，杀毒软件，一般的电脑游戏等，这些内容可以作为你工作的帮助，具体来说可能是你技术上的帮助，也有可能是沟通的帮助。印象中前一两年的时间里都遇到过，有一个国企的项目，负责人是个挺大年纪的经理，基本上不懂计算机，所以比较反对上项目，后来是家里计算机出了问题，要重装系统，现在重装个windows可能大家都不在话下，但是当时可不行啊，后来到家里给重装计算机，装上杀毒软件（都是盗版，呵呵），再回来就不一样了，这个算是正式的帮助；还有非正式的帮助，有一个非常知名的企业，不说了，呵呵说了北京的朋友90%的都知道，项目负责人非常热爱打红警，我也喜欢打红警，做项目的时候我不是负责人，下班后一起打打游戏，吃吃饭喝喝酒，项目进展的比较顺利，后来负责人离职，我就接过来了，陆陆续续又签了大概120万左右的单子。类似的例子还有很多啊 ，你会的东西越多，你做事情的时候你可以采用的手段就越多，正式的，非正式的，公司间的，私人间的等等，叫为了目的不择手段不好听，但是实际上就是为了项目能够完工，很多东西都要动用的，扯远了扯远了。其实当时没有理解这么深刻的，只是处于对技术的热爱和对软件无尽的探索精神，所以搜集和掌握了很多奇奇怪怪的软件，关键还是有用处的。再说一下office产品，这个对于大家来说是非常普通寻常的东西，却是顾问手里的枪啊，我在工作的第一年对excel非常熟悉，甚至学习过VBA编程（当然到现在用的也不好），后来逐渐的对word比较熟悉起来了，大概再后来做项目经理的时候对project和powERPoint熟悉了，因为要有进度和汇报啊，这都是后来的事情了，慢慢再说。

蓝色虫

两年过去后，我对公司的产品不能说炉火纯青了，但是也是非常熟练了，那个时候对大家的要求就是给客户打电话指导操作的时候，能够告诉客户进入系统后，打开上面第三个菜单，第五项，进入到一个什么什么界面，点右边第三个按钮，进入什么什么界面等等，要求对产品熟练到这个程度，这个不是吹牛，那个时候的产品基本上还是比较简单的，现在估计到这个程度很难，可能做某个产品的某一个模块时间长了可以达到这个程度的（真的没吹牛，不要bs我）。

在两年的时候其实对很多东西都没有概念的，对项目管理没有概念，对文档也没有太多的概念，只是对业务和技术有一定的了解，对产品非常熟悉，对售前咨询有模模糊糊的概念了，对行政管理没有一点点概念，呵呵。不过由于各种原因，当时的部门负责人离职，我就顺理成章的做了负责人，其实当时也就是几个人，应该不超过十个人，当然后来到了七八十人了，那是N年以后的事情了。因为这个部分我想以顾问为主线，行政管理部分不打算多说（如果大家感兴趣，我也可以单独一节）。

到第三年的时候，公司的业务到了非常繁荣的程度了，技术人员也招了不少，自己的兴趣虽然更多的还是在产品和项目上，但是部门的管理也牵扯了很多精力，得到管理经验的同事，其实失去了很多东西，失去了成为技术牛仔的机会，失去了成为专业的行业顾问的机会，实际上如果到了三年的时候，可以考虑关注行业了，选择一个行业作为自己以后的一个方向吧，当然要是比较有前途的，因为后来我始终在反思我自己，对于很多行业每个都参与过，但是对于每一个行业都不是那种特别精通的，很难成为资深顾问的，所谓行家一身手就知有没有，在真正懂业务的客户面前，我们很难称之为顾问，很难让客户信服我们，更谈不上提什么业务咨询、流程重组了，呵呵，所以产生了当时的一种说法叫给客户谈话的时候，跟业务部门谈it，跟it部门谈业务。

第三四年的工作基本上是部门管理，自己也带项目做，但是基本上就是做需求调研，业务分析了，剩下的时候就有项目组的其他人去做了，这两年从产品和技术上没有提高，但是和客户的交流没有减少，基本上还是泡在客户那里。

第三年遭遇到了第一个失败的案例，原因多方面，一个是签订合同的时候是有问题的，这个大家都明白里面的猫腻，不多说了；另外一个对于需求的控制不好，客户的需求很多都是奇怪的，当然说奇怪是指针对产品的，例如接电话直接生成订单，在自动排产等，在当时八十万的价格做这些肯定是有困难的，另外就是公司认为没有必要再设置一条产品线，所以就以标准产品做，问题挺多的，大概做了三个月，大家一看不行，最后就属于停滞状态，到了第四年双方撤销合同，不再做，再后来这个客户被收购了，现在应该用的是sap，我也在今年的时候居然还鬼使神差的在新公司外出的时候到了他们的隔壁，依稀还记得当时的情形，唏嘘不已。

蓝色虫

第三第四年的收获在于部门管理经验的提高、项目实践的机会比较多，另外就是和客户的沟通交流的能力有所提高，个人的性格趋向于稳定，还有一个收获就在于把部门里面的骨干都团结在自己的身边，实际上第四年的时候自己心里就发虚了，因为作为部门负责人很多是是事务性的工作，看着周边的同事在产品、技术上都超过自己，自己心里很毛的，这种状态一直持续了大概半年左右，始终找不到解决的办法，想过离职去上学，可也没有状态。
不过当时对于项目管理有了初步的需求了，因为总觉得人员不少，但是项目总是缺人，很多事情我们说做过了，客户说没有做过，还有就是计划总是不能按时完成，客户说是我们的原因，我们说是客户的原因等等吧。另外一个这个时候开始睁开眼睛看看外面的世界，看看sap是如何做的，oracle是怎么做的，当时特别关注的是baan，不知道现在怎么样了，很久没有关注他了。

所以第三第四年如果从部门管理角度来说，自己还算合格的，如果从个人提高方面说，是欠缺了很多，值得庆幸的是自己当时意识到的原始的朴素的的基本的项目管理方面的问题促成自己有了一个新的提高，那个时候参与了公司的iso的认证，参与cmm的认证，对很多东西有了模模糊糊的理解，总觉得这样做不是特别好，如果怎么怎么样会更好，但是局限于想，没有纲目。

个人的感觉是第三第四年的时候是需要选择自己的方向了，是售前咨询顾问，还是我所划分的技术顾问、业务顾问，甚至是项目经理，部门经理等？每个人的精力是有限的，古人云伤其十指，不如断其一指，这个比喻不好听啊，实际上就是你了解十个行业不如精通一个，虽然公司不见得会给你安排这些事情，但是作为顾问来说是需要考虑的。另外这个时候也是最耐不住寂寞的时候，觉得自己该掌握的也掌握了，在做的就是重复性的工作，一个项目接一个项目了，没有积累，没有提高，怎么办？

怎么办，离开或者坚持，离开时为了更好的发展，坚持也是为了更好的发展，如果你离开后可以去做oracle或者sap，我非常赞成，基本的基础有了，再到一个好的平台接触一个好的项目应该没有问题的；如果离开后还是在这个行业里面做同样的工作，仅仅是那边多给了你500元工资，我觉得不值得，你在原来公司这两年的积累所给你带来的收益会远远大于那500元的工资的，我始终不认为工作两年离开是个明智的选择，除非这个公司实在是无法忍受的烂！

也许两年你会掌握产品，会掌握一门数据库，掌握一门编程语言，但是两年你很难成为一个优秀的顾问的，因为顾问需要的不仅仅是这些内容。

蓝色虫

关于项目管理，第三四年的工作需要，对于项目管理产生朦胧的需求实在做部门经理两年左右的时间，感觉到了很多问题。现在想想可能如果不做部门经理可能对这些内容没有太多的感受，既然是负责人，公司所有的项目交给你，不能因为你没有人或者资源跟不上就不签合同了吧，呵呵，所以开始想怎么才能把项目做好。

正好公司有pmp培训，参加了，遇到了几个大牛，不知道实际水平如何，但是讲课讲的天花乱坠了，第一次知道wbs，知道了提交物，知道了挣值（当然到现在我也没有用过，除了考试的时候），简单一句话就是知道了项目管理原来可以这样做。人就是这样，最需要的时候得到的帮助肯定是记忆最新的，这次pmp的培训，与其说得了一个证书，不如说让自己从理论体系上对项目有了一个全新的认识，有醍醐灌顶的效果，那个时候自己最关心的几个问题啊，象项目计划问题，但是不是计划执行好坏的问题，而是很多项目都没计划，即使有计划也是吊儿郎当的，呵呵。

回想一下自己做项目的一些问题，关于项目计划，项目计划其实经历了几个阶段，开始的时候是自己心里有个计划，但是不说，慢慢做，呵呵，不要笑话我，我们开始做项目的时就就是这样的；第二个阶段是有个计划了，也跟客户说了，不管客户同意不同意，也可能那个时候客户也不知道该怎么做：）；第三个阶段开始用excel做个任务列表了，也跟客户商量了；第四个阶段知道用project做个计划，列上资源和时间了，可能后期还知道里程碑和提交物了，呵呵；第五个阶段，知道分阶段进行了，知道用project做wbs，出个进度计划和里程碑计划，用word做个说明，分阶段进行，每个阶段双方的工作内容，工作目标，工作方法，需要资源，各自的责任，各自的提交物等等；第六个阶段除了第五个阶段必须的外，开始考虑风险，质量保证，懂得去控制和引导，知道怎么给领导做ppt了(这个问题很重要，有些人做了一辈子项目始终得不到认可，不是他做的不好，而是他说的不好)，可以借助商务或者客户放领导去做项目了，也开始更多的关注回款和二次签合同的问题，也更多的注意项目总结和业务积累了。

再高一个层次我就不知道了，现在感觉自己也就是在这第六个层次上蹦跶了。

蓝色虫

陆续收到一些朋友的短信，询问的内容大部分都是自己现在国内的公司做，如何转行oracle和sap的问题，个人感觉如果想做的话，毕业后立即进入一个做sap或者oracle实施的小公司是最合适的，当然如果能进ibm的gbs更好，想转的话可能两三年最合适了，因为这个时候你已经具备一定的经验和实力了，但是薪水又不会太高，这样即使转到sap或者oracle后薪水有落差心里也可以接受，因为没有这两个软件的项目实施经验，进入公司后很可能也就是3-5k，因为公司要培养你啊，为了怕你以后跳槽，估计合同也会签很多年的，违约金高的吓死你，呵呵，当然08年1月新合同法出台后是什么情况就不知道了。
   
    如果在国内做过五年以上的，基本收入应该会在6k-15k之间，这个时候再去转sap或者oracle会有落差的，而且你会发现自己的处境很尴尬的，产品不熟悉，多年的工作经验可能对新的工作没有太直接的帮助（个人看法），你可能觉得自己是一个综合性人才，但是实施公司需要的可能是一个对产品熟悉的操作工人，会比较尴尬。记得itpub上有个达人关于找工作说过一句话，不是你不行，是你不适合，想想是很有道理的。

    当然也并不是说工作时间长了就不能转oracle或者sap了，如果你有很多年的某个行业的从业经验，也是可以转的，这个时候实施公司接收你是对你的业务知识感兴趣，同样你也需要补充软件的内容，纯粹的脱离软件的业务顾问的前途不会太好。

    工作以后有哪些机会可以转行啊，我觉得第一个可能就是去甲方做实施，某个公司原来上的是国内的系统，现在想上sap了，如果你恰巧是做这个软件的顾问，也许你可以参与，其实主要是借助你对国内产品的熟悉来进行历史数据的转换，也可能是实施团队确实缺人，这个是不是太巧了？呵呵，没关系，这个途径肯定是存在的，呵呵，因为我们就是这样子的。第二个可能就是参与他们组织的培训，例如sap，现在sap在国内很多大学都有sap软工硕士，如果舍得那几万元，可以去参与学习，不过千万不要指望从这里毕业后就可以很熟练的掌握sap，实际上上完后你可以拿到一个学位，还有一个就是可以进入sap的行业，如果要读，建议选择全职的，全英文授课的班级，这样以后你的出路会更好一些，呵呵，不是我崇洋媚外，这是实情。第三个就是参与他们的认证考试，虽然不见得象吹得那么厉害，说是通过后世界五百强的企业随便选（内部顾问），但是至少作为入门的敲门砖还是没问题的，例如sap的pa，还是可以的。

蓝色虫

接第六篇继续关于文档工具的说明，project，这是我用的比较多，但是用的比较浅的工具，主要是两个用途，一个是专业版的主要是为了写计划，出甘特图，另外一个是server版，主要是和sharepoint server联用，做项目管理用的，还比较好用，当时用的是sharepoint server2003，功能也不错，就是文档提交的速度太慢了，据说07版会好用一些，见过但是没有用过，不好做评价，所以主要是第一个用途。Project出计划，主要是利用它来出具进度计划，资源计划和甘特图，因为客户比较关注的一般是进度计划（普遍意义上），做ppt呢好像甘特图用的比较多，因为它比较直观，project我可能也就是会基本的用法，做wbs，考虑紧前紧后工作，时间，资源，里程碑，关键路径等，实际上更多的内容还是需要word来描述的。
Visio是必须要熟练掌握的工具，作为业务顾问来说，组织结构图，业务流程图肯定是最常用的，呵呵，作为技术顾问和售前咨询顾问的话，网络拓扑图、系统部署图，数据流图等等肯定也是必须的。个人感觉业务流程图是使用最多的，尤其是跨职能部门的，在前期的需求调研的时候，除了事先要有调研提纲和调研问卷外，最好是现场调研的时候利用几分钟的时间把大致的业务流程图画出来，让客户提出修改意见以验证你的理解，包括起始点，中间的单据流转，控制流程，现有关键环节，关键环节的输入出的问题等,客户可能是画不出流程图的，而且不同的部门可能只关注属于自己部门的业务，但是如果你能够快速勾勒出一个跨职能部门的业务流程图，他们会更好的理解，会给出很多提示的，至少我一直在工作中是这样做的，现场调研的时候大致进行业务分类，然后绘制流程图，确认自己的理解是否正确，图形是很直观的，工作效率会大大的提高，并且草图也有利于以后你进行正式文档的整理。
Viso要想用的好，有几个点可能需要注意，第一个可能就是视图大小的调整，如果画不开了怎么办，肯定得调整大小，我觉得好像很多人都不会调整，其实很简单，就在工具/选项/单位/更改当前页里，可以根据需要自由调整；第二个是图标的问题，visio自身带了很多的图标，但是不见得够专业，所以需要积累一些自己常用的图标，有一些工具是可以把这些图标挂到viso的标准菜单里面的；第三个可能就是美化的问题，这是一直是我的弱点，审美观不行，所以一般都是我做草图，让项目助理去美化。
其实viso还是一个工具，关键还是得自己的思路清晰，知道自己想记录什么，表达什么，这样才会言之有物。
还有一个mind manager，翻译成中文叫心灵导图吧，我也不确认了，以前常用的是6.0版本，现在是7.0版本，这个软件和office完全集成，简单说来，它的功能就是把你脑子里面杂乱无章的内容记录下来，然后再慢慢整理，整理完了后可以直接生成带文档结构图的word，或者是excel，ppt，甚至project，呵呵，方便吧。

Mind manager的用途对我来说有两点，第一点是大项目的投标方案的编写，或者是大项目的整体规划的时候需要，大项目投标的方案是设计内容非常多，一半是很多人一起完成的，很容易造成风格的不统一和内容的偏离，所以可以采用mind manager，先把项目需要的内容列出来，，然后归类整理，整理完后再对每一个主题进行内容的讨论、整理，列出大纲，再细化，最后可能就形成了你需要的文档的一个文档结构图和主要内容列表，架子搭好了，剩下的就是完善血肉了，这样就可以转到word啊或者projcet里面去分工完成、合并。

第二点我把它作为一个资料存储器，呵呵，毕竟vss，cvs里面存的是一些正式的文档，当然包括过程文档，但是你想为了完成一个项目，你可能会搜集很多内容，例如行业的情况，业务的情况啊，针对某一个业务其他公司的处理方法啊，国家政策法规啊等等，所有这些内容都可以在mind manager里面建立纲目和分类，把搜集到的资料作为某个item的附件来处理，这样你只要打开这一个文件，就很清楚自己的资料放在什么地方，随时更新，非常方便，我自己的项目文档正式的都提交文档管理服务器了，但是个人的基本上都是存在这里了，我只能再说一遍是非常非常的方便，比你在硬盘上建立目录方便的多啊。

建议大家都能够用一下这个东西，开始可能觉得很简单，而且没有什么用处，时间长了你会觉得这个是梳理你的思路，形成做事方式的一个工具，同时也是资料存储的载体，呵呵。

蓝色虫

早上看到本版有这样一个帖子，本来想直接回的，没想到写的比较多，就凑一个主题吧。

刚开始做项目的时候经常遇到，客户总是以各种各样的借口不想做事情，现在几乎很少出现了。

我觉得需要明确一点，谁是项目实施的主角？客户还是我们？如果认清楚这个大前提，剩下的都是比较容易处理的问题了。

所谓手段无非就是合同约束，规范要求，利诱，威逼几种。

所谓合同约束，实际上就是把合同明确分成两部分，产品和实施费用，这一点大部分公司基本上都做到了，但是目前国内对于实施费用基本上是按照产品价格的百分比收取，这是不合理的，最好的方式是按照工作日来收入实施费用，但是这个对于国内用户接受起来比较困难，尤其当乙方是国内软件公司的时候，所以可以采用折中的方式，提供一段时间的免费支持，超过这个时间段我们要按照人天收费，做的过程中要把每天的工作让客户确认，这样用户就会自觉一些的。

第二点规范要求，实际上用户不配合是一个比较复杂的问题，在项目立项之初就应该作为一个大的风险列示出来给对方的pm，或者pm的上一级行政领导，当然说法要委婉一些，例如你们这里人员比较忙，没事件处理怎么办？尽量让他们能够专职做。在做计划的时候，就要把这个工作作为关键路线中的一项重中之重，需要明确责任，同时也要充分估计工作量，实际上基础数据准备是一项非常复杂的工作，我们在很多项目上，实际上对于这一部分是设置一个专职顾问（我们内部叫基础数据pm），对于实施顾问来讲，不能仅仅给对方一个表格，让对方按照这个去填写，要对表格做解释，让对方能够理解，还要告诉他这些表格的意义，会影响到后面的哪些事情，必要的时候可以协助他分析数据，总之一句话就是我们顾问要全力以赴，把我们这边的责任全部排除掉，为以后考虑。

第三点利诱，我看到很多人都比较理解了，吃吃饭喝喝酒，协调商务送点礼品等等都是可以的手段，也可以从未来的工作岗位上讲等等吧。

第四点强硬，哈哈，有点夸张吧，,其实没啥，很多人可能觉得太强硬了不好，怕客户方案和抵触，我从做顾问开始到后来的pm都是比较强势的，现在可能从pm出发考虑问题的角度更多一些，客户的拖延实际上对于项目的进展的害处非常大，工期、成本，还有顾问心理和士气的影响，甚至还会影响到客户方的士气和工作态度，而且关键一点你做的事情是从项目角度来考虑，不仅仅从乙方的角度来考虑，这样比较有说服力。如果确实不合适，而且各种方法都不奏效，可以直接跟对方的pm或者再上一级的领导谈，对方不配合，影响进度等等，建议对方采取一些措施。同时，对于项目过程中的进展一定要认真、完整的记录，工作进展要每日确认的，阻碍的进度也要描述出来，这样作为乙方在说这些事情的时候，就胸有成竹，理直气壮。退一步讲，即使对方确实没法调整，我们首先把项目进度延迟的责任明确了，是对方的责任，这样在项目的付款上，或者功能消减上都是有主动权的，呵呵。

如果和对方的PM或者领导比较熟了，有的时候强硬一些也没有啥，曾经的一个项目上到了无法进展的程度了，老国企，面临退休或者调岗的一批人，什么都不干，整天说自己忙，领导也没办法，最后实在不行了，就去跟客户的领导说了，大意就是如果这样下去，项目做不好我顶多离开现在的软件公司，我到别的公司照样拿高薪，一点问题都没有，不损失什么的，但是企业不一样的，企业投入这么多为的是什么，投入这么多人力物力财力却没有结果，别人会怎么看你？你在这里还有很多年，前途也很好，做好了前途无量，做不好万箭穿心，没有前途了，总之谈的挺多的，该说的不该说的都说了那个时候真是都想好了，实在不行就辞职走人了，呵呵，没想到这个人后来还是很有一套的，很快请示领导重新调整了项目组，补充了一批刚毕业的小孩（其实每个国企都会有很多刚进入公司的小孩，这批人真是可以好好利用的），同事调岗的事情和软件操作的考试成绩挂钩，考试成绩有软件公司负责判定（把我当枪用了，不过当时想就是当刀子用也可以了，只要项目有进展），后面的事情就好办多了。

还有一个案例，是一个集团在某市新成了一个工厂，人员什么都是新招聘的，当时集团的leader带队去的时候直接告诉参与人员，这些人能否留用看系统能否顺利上线，大家能否掌握系统，评定由软件公司的人来做，呵呵，进展的非常顺利，每天晚上要加班的不是我们，而是对方的人在不停地问问题。

上面谈的这两个实际上是比较极端的，并不是特别好的方式，因为你参与到对方的企业管理了，属于大忌，第一个是没有办法，第二个是客户强加的，他们了解自己的实际情况，也知道系统上线最怕什么，所以很巧妙的做了安排。


实际上自己考虑一下为什么他不着急做，不按照你要求的去做呢，很多程度上因为不是属于他原来的工作的一部分，或者整理起来很困难，还有一部分因素是和经济利益没关系，做与不做，做好做坏都一样，大锅饭害死人啊，呵呵，所以可以协调对方要求增加奖惩制度，我们只能是建议，最终的决定还是在企业方。

所以类似的事项，我的感觉就是软到极致，硬到极致，所谓软到极致就是说我会在项目开始前把事情铺垫好，象wbs，工作责任，提交物都明确，把所有需要我们提供的都提供好，包括格式啊，说明啊，意义啊，帮他分析原来数据、培训等等，因为很多问题必须从两方面去考虑，要考虑客户的实际情况，我们把所有我们可以帮他解决的问题处理了，提供一个好的条件，同事他也必完成属于他自己的工作，如果做不好我们就可以采用上面的手段，实际上即使上面所有的手段都不成功，我们也会站在一个主动的位置上，可以在付款或者后续的服务上等增加我们的筹码，所以事情是一个统筹考虑的事情，坚持一个等价交换或者非等价交换的原则，要尊重自己的付出，有付出就要有收获，不要把自己看轻了，呵呵，让用户牵着鼻子走。

蓝色虫

这里指的项目是比较大的项目，大的含义为涵盖内容比较广泛，涉及网络、主机、安全、存储、备份、容灾、应用开发与实施、运维等内容，从金额上来讲，应用部分至少1000万，集成总金额至少超过5000万，这种项目一般为国际部委级的项目，需要经过正式的投标确定中标者。

    参加过不少类似的项目的投标工作，整体感觉是没有一个是顺顺利利做下来的，每次到最后投标前的最后一夜还在忙忙碌碌的写啊，改啊，总觉得还有N多问题没有解决，最后虽然把标书递交了，如释重负般的。

    虽然现在工作性质变了，不再从事类似的工作，但是痛定思痛，还是把自己的一些想法写出来供大家参考，我将从拿到标书的那一刻，针对项目投标标书的准备写起，到最后的项目投标书打印装订，附加上投标后管理的内容，其他的商务上的活动和讲标的过程则不过多涉及。

    拿到标书后，首先需要明确的是投标的项目组（我们暂且把投标看作一个项目），确定这个项目公司方面的整体负责人，一般来讲是公司级的领导，因为一般来说我认为没有哪个公司的哪个部门可以承担起如此复杂的项目的投标工作，公司级的领导便于协调资源，申请费用。

    明确公司的主管领导后，就是投标项目的项目项目经理的确定的问题，从实际情况来看，有三种人选，第一种就是由公司的主管领导直接兼任，一般适合不是特别大的公司，否则他很难连续投入两三个星期专职负责这个事情，我也不赞成主管领导兼任，因为领导的身份决定了他会自觉不自觉的干预项目组的一些正常的工作内容和氛围；第二种就是公司售前部门或者咨询部门派出合适的人选，这种方式是比较多的，因为该部门参与的项目投标活动比较多，对于这些内容有自己的理解和工作方法；第三种就是由未来的中标后的项目经理担任投标的项目经理，这样便于以后的衔接。实际上我比较倾向的一种方式是第二和第三种的结合，就是售前咨询部门出投标项目经理，否则整体投标项目的组织和协调工作，而项目经理则对项目的投标内容进行把握，这样各自发挥自己的专长，能够进展的更顺利一些。

    项目投标经理（售前咨询部门出的）明确后，除了要抓紧时间读标书外，还需要立即组建投标团队和进行准备工作。项目投标团队应该由这几部分人组成：商务人员，项目经理（未来中标后的），后勤人员，技术助理，大的组织结构确定后，需要组织各个部分的人员，这个时候就需要借助商务和公司领导的力量把公司各个方面的高手借调到项目组，进行为期两到三周的标书编制工作，人员确定后，出具通讯录，内容包括姓名、部门、负责工作内容、手机、公司邮箱地址、外部邮箱地址、msn，qq（如果可能），项目投标经理需要确定时间进度计划，安排后勤人员进行后勤准备，技术助理进行技术环境准备工作，同时把标书发送到每一个人的邮箱里面并确认对方收到，在大家和部门人员进行工作暂时交接的同事，要求大家花费一到两天的时间把标书读几遍，这个时候大家还是在各自公司，未进行封闭。

    这段时间后勤人员和技术助理需要把环境准备完毕。对于是否封闭起来写标书的问题，虽然我不是特别赞成，但是由于以前在公司写表书的时候总是有人被叫走去支持项目或者开会或者其他事情等等，很难专心工作，所以也倾向于找一个离工作单位比较远的山清水秀的地方去封闭，虽然会给大家带来一些困难，但是与项目投标的重要性比起来还是让大家克服吧，嘿嘿。
后勤人员主要是工作环境的准备工作，主要包括以下几项,

    1：明确封闭的地点

    当然确定权可能在公司领导，不过事先的咨询和比较是必须的，而且时间都比较紧，不过对于大一点的公司来说都有相对固定的地方，确定地方后，需要预定住宿房间和会议室，由于很多酒店都是每日结算的（账目的结算，不是现金的结算），所以需要明确三到五个顺位的签单人。
   
    2：安排人员住宿

    预订后需要安排住宿的地方，住宿的安排需要根据前期的通讯录各自的部门来源和工作内容安排，尽量的是一个部门的安排在一起，负责同一部分工作的人员安排在一起，大致相关工作的安排在隔壁，同时在通讯录上补充房间安排和房间电话，打印一份大的通讯录，张贴在会议室，打印N份小的，和电子版的通讯录一起发给每一个参与人员，便于以后的交流，选择的住宿地方必须具备网络环境，要求有无线网络环境，如果不具备则房间必须具备两个有线网口。

    3：安排会议室

    对于会议室，由于是日常的工作环境，所以需要明确具备足够的桌椅以及无线环境和有线环境，通风和空调环境要好，开水供应要及时，要有专门的服务人员24小时随时待命（因为很多技术人员的生活习惯是颠倒的，哈哈），必须具备的包括投影仪，白板，油笔，如果可能再加几个长沙发，方便那些写累了需要睡觉又不想到房间休息的人员小憩。

    安排完毕后就是饮食的安排，对于饮食的安排一定以清单为主，分为正餐和补充餐两种，正餐可以在封闭的地方吃（节省时间），也可以在相聚不远的地方吃（让大家溜达溜达，清醒清醒头脑，提高效率，保护身体）；对于补充餐这部分主要是考虑一旦封闭后，每个人肯定都是一堆工作内容，加班或者通宵都是难免得，所以需要自己采购一批食品和饮料备着，谁想吃的时候就可以吃点。食品可以包括方便面、面包、水果等，中间也可以叫外卖；饮料需要以去火为主，王老吉和菊花茶是必须的，当然可乐，果汁、红牛、咖啡等也是提神必须的，香烟也是必须的，但是要限制不要在会议室里抽烟，免得影响大家。水果可以由内勤每天采购新鲜的，其他的可以一次性采购，随时补充。日常药品也要备一些。

    4：交通安排

    因为封闭的地方一般距市区比较远，出于采购或者资料购买以及其他意外事情，需要安排车辆，一般来说一个专职司机，一到两辆车就够了。

    后勤做准备工作的同时，技术助理也从进行相应的准备工作，工作内容包括两部分，第一部分是技术准备，第二部分是标书打印装订准备。

    第一部分技术准备主要是包括以下几部分：

    1：工作环境搭建
   
    包括电源准备、设备、网络和打印四方面的工作内容，电源准备主要是检查会议室的电容，因为如果项目组足够大的情况下，陆陆续续可能会有二三十个人参与，这么多电脑在一个会议室里，电源是否会跳闸就值得特别关注，需要提前明确；设备准备主要是U盘，移动硬盘、刻录机、刻录盘等内容，前面的两个主要是为了进行文档传输用的（后期的标书因为里面有visio图，所以都非常巨大，十几几十M是很正常的），另外也可以作为最终文档提交打印的载体，刻录机和刻录盘主要是因为一般的标书要求提供电子版的，所以要提前准备好。网络环境也是必须的，因为一个会议室里面工作，大家沟通不可能太大声，太随意，所以通过网络聊天工具沟通便是经常的事情，现在无线路由器很便宜，所以如果可能尽量搭建个无线环境，沟通工具我赞成msn，但是它太不争气有时候出问题登陆不了，所以通讯录里加上了国产的qq，呵呵，支持一下国货；打印主要是内部一些资料的打印，最终的装订不会在这里处理。

    2：辅助工具的准备
   
    这里的辅助工具主要是软件部分，文档编写主要是office系列，虽然可以要求大家采用统一的，但是很多人可能不会因为这个标就把自己习惯用的版本换掉，而且office本身存在版本不兼容的问题，需要打补丁，另外要考虑到如果有人操作系统坏了怎么办，所以需要准备操作系统安装盘、office安装盘（2003，2007），adobe的pdf专业版软件（很多资料都是pdf格式的，一些项目要求投标书以pdf格式提交），还包括msn、qq，winrar、打印驱动程序等内容，准备的内容越多越好，有备无患啊。

    3：投标资料准备

    这里的主要是准备招标书及其相关要求的电子版和打印版，另外就是标书编写中可以参考的案例，包括内部的和外部的，天下文章一大抄，现在是ctrl+c和ctrl+v了，呵呵，还需要把这些参考案例里面的关键词摘抄出来，以便于后期进行项目检查，免得项目中出现其他项目的名称和技术要求等，呵呵，相信很多投标项目都存在这个问题的。
第二部分标书打印装订准备
标书打印装订的准备包括标书制作准备和标书打印装订前检查，具体内容如下:
标书制作准备主要是装订地点的选择，因为现在的表书越来越厚，每本可能都有几千页的，一般要求是一正几副将近十分，所以打印和装订压力很大，一般来说大公司都会有相对固定的装订地点，为安全起见，必须准备一到两个备用地点，需要考察装订地方的设备和人员，对于选定的需要签订协议，因为一般标书的装订打印都是投标前的最后一夜。

标书打印装订前检查主要是对打印装订前的最终版的标书进行检查，检查确认后就正式打印和装订了，检查的内容主要有以下几点：
1：完备性检查，对照招标书要求，有没有遗漏什么文档，文档的签字是否正确、未遗漏等。
2：分册名称检查，现在比较大的标书都会明示投标书由几本构成，每本标书的名称一般都规定好了，所以需要对照招标书进行明确的核对和检查。
3：文档内容检查，不是指对技术或者商务本身的检查，而是检查错别字，以及是否有参考过的项目的名称等类似大致的内容。
4：封面检查，封面的风格应该统一，里面的各项要素都应该保持一致，字体一致。
5：格式检查，格式检查包括：
文档属性检查，每一个文档的属性里面的名称修改为相应投标书名字，作者修改为投标公司。
文档目录检查，因为很多标书到最后一刻还在修改，所以目录很可能没有来得及更新，所以需要更新后检查并调整格式。
章节管理，主要是指文档的每一章必须另起一页。
页眉页脚，页眉页脚需要统一规定和执行，需要注意的是检查每一节的情况是否保持一致。

蓝色虫

准备工作都完成后，需要把大家召集到一起进行封闭了，封闭的时间一般来说一周到两周左右吧，超过三周的我还没有遇到过，不知道那得是多复杂的标书，呵呵。

封闭后开始的两到三天就是写作任务的分配与明确，总体架构的设计与明确，整体进度计划的明确，提交物和提交时间的明确，标准的贯彻与执行，参考素材的搜集与归档整理。这两三天的时间一定不要开始写，参加过的很多项目，到最后快提交的时候大家还在为网络设计方案争论，在为某台服务器是否放在dmz区争论，真是觉得无聊透顶，所以一定要拿出单独的时间来讨论招标书的内容的。虽然封闭前的一段时间内，已经把电子版本招标书发给相关人员了，但是估计真正认真读的人不会太多，说实话是因为这些人大部分是借调的，不会对这个项目真正负责，所以拿出半天的时间给大家再重新读一下，具体来说：

1：写作任务的分配与明确
这项工作主要是把大家进行分组，以组为单位负责相应投标标书的分册的编写，分组的结构一般来说是这样的，整体进度计划可以由一个组来做，一般来说由项目经理或者投标经理来做，因为这个是提纲挈领的内容，需要非常深入的熟悉标书和应标要求，才能做出来，需要制定项目的阶段（一般招标书都有要求），时间进度安排，人员安排（估算项目人工成本）和各阶段的提交物，还需要考虑项目管理、培训服务、项目验收等内容，所以这个组应该是重中之重的。

另外除了这些内容外，这个组还必须对投标文档的编写过程进行控制，开始的两到三天就是熟读标书，做出整体设计，然后接下来的五六天里每两天要求各组提交一次文档供投标经理审阅，在后面的时间里每天都要提交文档，投标前的三天里，每半天要提交文档，投标经理要具备快速阅读文档，迅速把握主旨的能力，另外眼光要毒一些，能够迅速发现问题和不一致的地方，持续的阅读文档能够让投标经理更全面的掌握整体投标文档的内容，便于讲标的ppt的准备。

网络、主机、安全、存储、备份、容灾一个大组，里面可以再细分一到两个组，只所以把这些合在一起是有过教训的，呵呵，各自设计各自的方案，都认为自己没有问题，集成起来就发现是个四不像，谁都还不服谁，都不改变自己的想法。

机房建设部分可以放到上面这个大组，也可以单独成组，机房建设得很多内容要参考上面的成果的，例如服务器的数量，尺寸，功率等要求，所以建议是单独一组，但是参与他们的设计与讨论，独立提交，最后再合并文档。
应用系统的设计不管有多少子系统，肯定是一个组，组里面可以再以后按照系统或者模块细化到组或者个人，因为应用系统采用的平台、环境大部分是一致的，独立设计很可能出问题，所以分析和设计的时候统一处理，完毕后对于分、子系统的功能处理上可以独立成组或者个人承担。

设备选型单独成组，但是要参与上面各组的设计和讨论，要了解最新的和最终的结果，除了要准备选型比较的技术文档外，还需要根据这些内容和商务一起去谈采购价格，所以工作任务和压力也非常大，对项目的影响也很大。

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在标书的写作过程中，主要注意的就是版本的提交和管理了，另外需要注意的就是每天的更新内容一定要做记录，书面的或者电子的，如果是使用cvs的还好一些，还有一点对于各个小组的leader来说很重要，就是一定要检查进展的状况，每半天都要有所进展，如果发现没有进展就要立即查明原因，是不理解表书，没有准备素材，或者不安心在项目组或者别的什么原因，把问题消灭在开始状态要好的多。

标书完成后，需要检查内容，调整格式。格式的调整包括封面的统一，目录的统一，页眉页脚的统一，当然也包括很基本的字体、字号、行间距、段前段后距、缩进等等。

后续的打印、装订、投标、开标等前面都有描述，不多写。

隔了这么长时间才有时间整理这些内容，思路可能都连贯不上了，见谅。