生产管理手册

蓝色虫

生产管理（1）


一、 前言
“管理”一词之定义乃是经由他人智慧努力来完成工作任务，然而身为管理者欲经由他人之智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLLING、生产、管理亦乎如此。
二、 计划，包括制订规划与程序，对生产管理而言。就必须设订目      
标安排生产计划，包含人力规划安排、物料需求、机器检测、
模工具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。
1.生产计划：拟订生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来平衡构成，并顺利地完成，其目的为：
(1)配合销售计划，确保交货日期及产量
(2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率，把握投资回收率，
防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲
置。
(3)作为原物料、零组件需求及采购依据
(4)调整重要原料、零组件、成品等库存量
(5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据


由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定以月别之中期生产及以周别之个别短期计划，其制订：
HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计划
WHO(生产主题)决定设备及人力计划
WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原料计划
WHEN(生产时间)决定所需时间（包含开始及完成时间）及工作分配安排
WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置
2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作顺序，条件均相同，则途程计划可略。
途程计划宜包含下列所叙各项：
(1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化
(2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法，节省费用
(3)决定每一制程所需人数、设备:
有效运用设备、人力，提高工作效率
(4)规划每一制程包括准备所需之时间:
了解制程所需时间之平衡度
(5)规划经济加工批量:
考虑生产能力与生产量


3.日程计划：
(1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上交货期限，故日程计划最重要的因素还是时间问题，但时间又受限于数量之多少而定，当生产增加，生产时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增，故数量不仅影响时间，亦影响制造成本。
(2)编订日程计划所需之资料收集如下：
A.客户指定之交货日期资料，或根据以往生产经验所需之最少
时间
B.如有标准产品库存应做预测存量管制
C.设备使用稼动率情况
D.原物料、零组件之使用情况
E.外包加工厂之能力及进度掌控
(3)日程计划之区分
3.1大日程计划
A. 采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期，以及到厂日期
B. 模工具准备（含设备）到厂日期计划
C. 开始生产及完成日期
3.2中日程计划：依据大日程计划之范围，对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划


3.3日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开始的时间，就可达成如期交货目的。
3.4生产计划通常以甘特图（GANTTCHART），来规划并与实际
进度于指示板或表格中表示。

1
2
3
4
5
6
3
31
A-1计划实际计划与实际进度线上填上量化数据最佳
4.负荷计划：
生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的，但一般订单生产方式之工厂库存量均会采取能力〉负荷之方针，也就是说，当总需要量增加至超出生产能力时，会引起数量不足以致延误交期，故为了赶上交期，往往会根据预测决定允许一定之产品库存量，其实尚可将各单位或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、外包、人员支缓等，来调整克服，负荷计划可以利用时间研究来分析制程中之工作分配情况。


例如：某公司/工厂依据生产所需数量必须180，000小时来完成，假如每人每月之有效工作时数为8*24=192，故所需人力为
180，000/192=938人，假如现今工厂只有800人，在不增加人力之情况下，可将大约150人之工作负荷外包出去或运用加班方式补救[于计算所需人力时宜考虑938人*请假率（1+X%）*离职（1+X%）*新产品加入生产效率降低率（1+X%）]
三、 组织：
1.组织系统内各部门作业关系分析




2.生产管理各阶层人员之权责划分，通常依据下列各项要素作阶级
之划分：
A、 了解产品规格、制程之要求，以及产前试作之结果，包含问题点之解决
B、 教导下属人员了解产品、制程要求及问题点之注意事项
C、 记录已生产产品之病历，并予以教育属下
D、 生产流程之控制及进度追踪
E、 生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之发掘改善控制
F、 生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导
G、 防误措施设计、制作
H、 设备点检、校正保养之规划、执行
I、 外包、原物料零组件供应商之样品认可辅导及考核
J、 原物料零组件加工品之供应及保存管理
K、 异样品或客诉问题之对策执行及成效评估
L、 品质文件图面、样品及记录之管制及管理
M、 浪费追踪管理与控制
N、 环境之整理整顿及识别
O、 制程各站之管制项目、检验方法规划、执行、评估、分析、记录
P、 各制程站间数量转移之正确性追踪
Q、 制程变更、工程设计变更后之管制
R、人员工作士气、状况之监督
即如下图来划分：

3.工厂干部生产管理工作任务
(1)充实：了解产品、材料、规格与工时分析、产前试作记录、过去生产记录公司规章奖惩方法，以建立本身正确之爱护公司观念。
(2)预备：产前试作、查料、催料、领料、人员安排方案、治具、模具机器等之安排、仪器、对比标准样品、校对特性规格之误差。
(3)教导：对工作新手特别督导，训练每位员工有两项以上之工作专长，操作顺序之正确性，员工对不良品发生时之立即反应公司政策、改善措施之宣导。
(4)激励：多用赞赏参与方式鼓励员工，干部必须有容纳部属犯错之雅量，只要不明知故犯，对公司而言产生重大之损失均不以处罚为要。
(5)指派：依工作分析换算员工乐意接受之好主意，本身对工作未能完成之回馈。


(6)知理：将上司之指意转换成员工乐意接受之好主意，本身对工作未能完成之回馈。
(7)统计：养成记录统计之习惯，随时了解产能状况，累计数之进度、不良品发生之状况分析，本批结束后比对不良品与上批是否下降，领料数使用状况预计何时用完。
(8)品质：达成第一次就将事情做对，自始至终品质水准一致，并保证入库出货前品质就是完美无缺，不良品之标示，以防范不良品流入良品，流程产品投入记号，任何工作也许可省工，但检验工作不得省略，但防范于检难。
(9)追踪：不良品发生时之原因追踪检讨，不良品必须立即修改方能立即回馈以改善。
(10)改善：人员操作动作之改善，工作制程改善，养成记录病历之习惯以作下批产品改善依据，干部最主要任务就是持续改善问题达到降低成本减少浪费。
(11)成本：品质做到预防重于检验，控制人员、设备等12大浪费，休息后之准时上班，控制材料用量，勿有补料现象之发生，节制人员请假以维护产能，做好机器之保养工作，以降低故障比率与频率。




(12)环境：整理整顿，物品之摆放、放置于黄线区域以内，各站产品、半成品均应表示状态，产品结束之后线上半成品，材料之划线以防混入新线上之产品中，人员之服装仪容，各站操作说明之整齐清洁，记住混乱肮脏之工作环境做不好品质之产品，它将影响员工之工作情绪。
四、 控制
1.各种型态之生产管理
(1)订货生产：依客户订单上之要求交货，交货期限较短，故必须特别加强设计工程图面，及托外加工之管理。
(2)多种少量生产：依客户订单之要求或限于共同零件补修加工库存用者，安排生产，此类型之生产方式将类似机器集中较为经济。
(3)断续生产：为多种少量与连续生产之混合方式，若量不大时，可分批制造，若量增大时再设以连续生产方式，断续生产时会产生有些设备会遭闲置，应予妥善规划避免造成浪费。
(4)外包生产：实施外包生产主要目的不外乎节省成本，利用自己不具备之设备或技术分担自己之生产负荷，因此对外包商之评估，合作及双方要求必须取得共识。
a.交期共识：包含交期变更之对策，延迟交期之防范。
b.品质共识：包含品质要求之明确化，不良品发生后，处理之时效修整、特采之明确规定及改善意愿，辅导之激励。生产管理（2）


2.问题分析决策方法与浪费之杜绝：
(1)降低成本核算与杜绝工作之浪费：
近来由于企业体面临竞争者之压力，已发觉到企业体已发生
了为生存而挣扎之信号，因此身为企业之每一分子就要培养自己
之应变力，而这项应变力就是开源节流。其中开源就是分散市场
发展新产品，提高产品之附加价值，节流就是工作之改善，制程
之创新、掌握及控制浪费。
然而不管现场再怎么改善，如果我们仔细观察之话仍然有
下图状况之存在：





a.实际作业工时：这项作业能替公司换成金钱，例如冲床、冲孔，只要每冲一次孔就能因为这项作为而有收入，产生附加价值。
b.附属作业工时：在整个生产过程中，此项作业虽然不会变成钱，
可是它却是一项必要之作业，例如物品取放、固定夹具、检验作
业等，因此这些作业我们又称为准浪费。



c.浪费工时：在作业中除去实际作业工时，附属作业工时，我们均将归纳成浪费工时，这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳，因此，我们又称徒劳工时，如搬运之动作等，我们欲改善的就这些无意义工作之纯浪费。
(2)、工厂之浪费：包括纯浪费与准浪费呆人、呆物、呆事
A.无意义工作之浪费
a.先做工作盘点单，记录工作内容，投入时间分析改善
b.找出浪费，必须到定位+标示，去除不必要之周围物，标示最
好做到颜色看板
c.管理不当造成加班：每日目标达成但浪费了加班
d.不必要之会议：设立会议成本看板，包括必要会议名称，如
经营会议、成本会议、产销会议、品管会议，并记录与会人
员平均每人每分钟之成本，登录会议出席迟到分数之看板，
杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而无果。在会议成
本而言，早到、迟到均是浪费。
B.错误命令之浪费
命令是企业行动之准则之一，事先未妥加规划或周详考虑之命令，不但无法达成预期目的，而且造成人力与时间及主管尊严之损，因此必须做到目标管理。



C.等待之浪费：
a.缺料：并非采购仓管人员之责任，应是大家之事，大家协助提供情报。
b.设备故障：设立故障灯号管理，做到设备定期保养。
c.换线：多种少量，换线多，必须快速换模，采取短线生产，培养每位员工多项专长，易于调度及使一人兼任多项工作（多项专长升迁管道优先）
D.物品取放之浪费：生产过程中对工具物料业之取用或放回之动作与原先设定之标示有差异或是多余的。
E.动作浪费：如果是以中国人与欧美民族比较，我们之手指要比他们灵活，但若使用双手同时动作，那我们就比他们差多了，因为我们是筷子民族，而他们是刀叉民族，在效率上有20%的差异，故依经济动作原则，双手必须同时相对性之动作才不致于浪费工时，另外对于小动作大家均不会去重视它，如果上电梯是先按楼？或是先按关门。
F.库存过多：库存虽然是一种资产，可是它却是一项发现能力不强之资产，同时为了它企业还得投入许多之储存管理成本利息、折旧、租金、变质风险、人之搬运清点、盘点、表单，如果这些成本是大于利润所得之额外支出，它便是一种浪费，因此必须做先进先出。
G.搬运之浪费：考虑无意义工作之搬运是否可以谋求改善或降低至最少程度，其谋求改善，即以机械代替人工。
H.重工之浪费：重工，就是产品做出来了，结果是不良品为弥补它的缺陷，只得再投放人工加以整修，这些投入许多额外之消耗对正常行为来讲就是浪费。
I.生产过多或不定之浪费：订单1000个，我们生产955个少45个要怎样来处理，订单1000个我们生产了1035个多出35个又要如何来处理。
J.意外之浪费：计划不周详产生意外，人伤害之意外发生后应变力与再发时防止之能力很重要之能力很重要，是产生意外浪费再浪费之致命伤。
K.不良使用操作之浪费：我们有一项通病，不看说明书，机器买来后只找保证书，因此本来可使用五年之设备，结果用不到一年就要更换零件，这就是对设备使用之认知不够而发生不良使用之情形。
L.找的浪费：不要的太多、未有固定的予以定位、未加以标示
——公司冰山下之成本浪费不易被发现。如甲乙600公尺走路10分钟，搭车8元，应该省8元或是走路，若走路是可以省钱，但损耗了体力及鞋子，这就是冰山下之成本。





(3)改善之程序：宣导、诊断、教育训练、分组讨论、成果发表
A.宣导：是让员工了解，我们即将要进行之活动是革除浪费，降低成本，以换取他们之认同与支持。
B.诊断：在企业内可以改善浪费之事物，以相机拍下来做为上课研讨之课题之一。
C.教育训练：以拍得之实例作讲解加上数据分析。
D.分组讨论：将学员分组，就上课所得运用于工作现场做自我检讨。
E.成果发表：这是结果之验收，藉此机会让大家互相观摩，再则这是一项压力，使大家在一种预期目标下发挥输入不输阵之竞争效果。
(4)工厂问题之发现与解决之道：
A.人多之地方：
a.人力，工作杂乱，有人不知作什么，走动频繁
b.人多，动作单调，动作无法连贯，没有一定之工作准则，工作划分不清
改善方法：
a.订立工作标准，将不重要之工作减少，重新设立工作量
b.做自动化、合理化




B.成品堆积之地方：
a.没有明显之标示，堆放不整齐，没有固定容器
b.已经放很久了
c.取出不方便，没有储存架
改善方法：
a.改良包装，采用固定之箱子等
b.生产管制必须与销管配合
c.加强品管避免不良品，就可不必多做
C.半成品堆积之地方：
a.堆积方式不合理易碰损
b.生产线前后站之堆积
c.已堆太多太久，不知何时可用
改善方法：
a.生产线重新规划，消除瓶颈使之平衡
b.降低不良率
c.采购、生管、销售、生产之良好配合
d.放入于盛具上





D.材料堆积之地方：
a.进料存放凌乱，取料时很不方便
b.材料堆放很久成为呆料
c.帐务不一致
d.影响行人通行，来达先进先出
e.标示不清，根本没有黄线区
改善方法：
a.设置料架、改善料架、购置容器、设定存放区
b.降低库存
c.加强管理，主管身体力行
E.搬运道次多，长，是无效之工时，容易造成碰损
a.方法不合理，工作者很费力
b.路线太长，次数多
改善方法：
a.使用台车，减少人力
b.更改场所配置
c.采用输送带作业





F.人员松散之地方：
a.闲聊、打瞌睡、闲逛
b.走道上走动较多
改善方法：
a.改善待料之情况
b.加强机器保养
c.加强生管工作
d.加强生产规划工作
G.准备工作之时间多于操作时间
a.机器、模具之换装，非常浪费时间与人力
b.领料时间多久
改善方法：
a.应用快速换模技术
b.模具规格化，改良保养制度
c.改善领料程序或提前领料







五、动作及时间分析
A.动作分析程序图:列出后分析距离时间分析
操作○
运送
待料D生产管理（3）


B.经济动作原则：
（一）人体之利用：
1.两手应同时开始及完成动作
2.除了休息时间外，两手不应同时动作
3.两臂之动作应对称，方向相反，且同时动作
4.手和身体之动作等级以尽量用最低级而能使工作满意为宜
5.应利用动量助月，但当需使用肌肉之力制止时，则应将运动量减至最低限度。
6.连续之曲线运动较含有方向突变动甚巨艮进直线运动为佳。
7.“弹道”（即自由摆动）动作较有限制或受控制之运动迅速，容易及准确。
8.动作应尽可能轻松、自然、保持节奏，尤其重复动作更不可缺少韵律。
9.工作应作妥善安排，使眼睛之动作局限一悦目之范围。

（二）工作位置之安排
1.工具物料之放置应各有固定处所，养成良好习惯
2.工具物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦
3.利用动力输送机，箱盒及容器等，将物料尽量送至靠近工人
4.工具、物料及控制器位于最大工作区域范围内，且应尽量靠近工人工作场所
5.物料及工具应依最佳之动作次序排列
6.应尽量使用“自动落下”或“弹出”装置，使操作人不必用手处理完成工作
7.应有适当之照明设备，坐椅之形式及高度应符合规定，使工作者保持良好之姿态，工作处所及座位之高度亦应适量，务使坐力均宜。
8.工作处所之颜色应与工作物之颜色衬托，以减少眼睛疲劳。
9.尽量避免以手握持工作物，应以夹具或足踏器具代替之。
10.可能时，应将两件或两件以上之工具合拼在一起。
11.当每一手指均有其特定工作时（如打字），应依其本能分担工作。
12.曲柄及大起子之握柄，与手之接触面愈大愈佳，尤以使用大力之手柄最为需要。
13.机器上杠杆、十字杆及手轮之位置，应能使工作者极少变动其姿态，且能利用机械之最大能力。

六、程序研究建立之要点
A.五大步骤：如何改进工作程序，整个工作能够取消
（1） 选择：选择凡能很快而容易获得下列各种情形者
◇ 使工作更为安全    ◇使工作更为容易
◇ 减少现有之动作    ◇取消各种困难
选择工作最需要改善者先予改善，避免发生不安不快
(2)记录：不要听见臆测与传闻，要亲自实地观察每一动作
◇ 取得工作人员之合作    ◇注视工作如何进行的
◇ 图解现行方法          ◇注意记下技巧及困难之地方
试找出：a、现在做的是什么    b、在何处做
        c、在何时做          d、谁做
        e、如何做
(3)分析：找出真实——不是判断！不是托词
◇ 首先质疑  ◇必要时，再质疑其他工作，记下所有之意见
完成了什么？
是否必要？为什么？
有无其他更好之成就？
何处做？
为何在那里做？
有无其他更好之地方？
何时做？
为何在那时候做？
有无其他更好之时间？
谁做？
为什么那个人做？
有无其他更好之人员？
如何做？
为何要那样做？
有无其他更好之方法？



(4)建立：如能注意动作，就可以节省时间
◇ 复阅各种已得意见，记下各种可能改善趋向
◇ 剔除不必要之动作
◇ 合并动作节省搬运
◇ 调整布置节省搬运
◇ 改变次序，避免复杂与重复
◇ 简化剩余之动作
◇ 使新方法安全，作新方法之程序图
何事
剔除
剔除不必要动作是改善最高之原则
何地何时何人
合并
合并必要之动作节省办事手续

排列
排列必要之动作工作成线办事有序
如何
简化
简化必要之动作节省人力时间设备
(5)实施：能为他人设想，要消除对改变之猜疑与恐惧
◇ 附建议书
◇ 选择最适当之时机提出建议
◇ 联系各有关人员与您共同研究改进
◇ 通知并说服各有关人员使他们一致乐于参与工作，并愿接受改变
◇ 训练各使用人员熟悉新方法
◇ 注意对各有关人员之利益


B.工作改善程序与应革除之观念
工作简化之五大步骤
◇ 选择拟改进的工作
◇ 记录工作之内容
◇ 分析工作内容
◇ 研拟改进方案
◇ 拟立改进之工作方法
◇ 付诸实施
C.革除不良之十大观念
◇ 要消除错误的话，要注意就行
◇ 因为工作忙，所以发生稍微错误是难免
◇ 发生不良品也会在检查时检查出，故稍发生不良好没关系
◇ 因为产品之零件品种繁多，所以混入好是不得已
◇ 作业有变异是由于经验之差异，故是无可奈何之事
◇ 虽有作业指导书，但只要用自己容易做之方法就行
◇ 这种方法与程序之变更不必向上级报告
◇ 作业虽有困难之点，但也不必提案
◇ 虽然有标准样品，但已经很熟悉，所以不必去看
◇ 虽有日常检查单，但只要注意就没有必要检查

]
检验

kenny_dang

谢谢楼主,

fan12

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