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发表于 2003-06-20 13:26 |只看该作者 |倒序浏览

服务管理战略 \r\nMichele Hudnall\r\nIT服务和支持机构目前都面临着这样一个难题：如何在供应和管理多种服务的同时，符合和支持端到端服务水平的要求。只有采用能够实现流程集成和主动趋势分析的技术，并使Service Desk技术成为基础设施管理技术的一个功能组件，才能提高运营流程的效率，满足端到端的服务管理需求。 \r\n2002年，IT服务管理厂商们将在支持集成化服务管理方面面临一个转折点，因为该市场已经通过整合（例如Peregine、Remedy和Tivoli）和划分（例如内部和外部支持工具）而逐渐成熟。在2000年之前，服务管理市场主要由Peregine、Remedy和Tivoli所把持。但是在2002年的上半年，这个市场的领导者发生了变化，网络和系统管理厂商（例如BMC、CA和惠普）开始以其对端到端服务水平管理的承诺而崭露头角。IBM是最著名的系统管理厂商，但是它没有一个集成化服务管理解决方案。META Group认为，在2007年以前，这些技术解决方案不会完全实现流程整合。目前所采用的功能性技术实际上是一种商品/推动力，它让企业可以定义服务和支持流程，并将其作为端到端服务水平管理的关键。 \r\n在2003年，企业都将把降低运营成本作为主要的目标，并寻求可以通过自动流程集成而提高效率的集成化解决方案。在全球的2000个IT服务和支持企业中，70%的企业都建立了某种形式的单一控制点（SPOC）结构和主动的服务，并且正在设法为所有内部服务请求（例如办公机构、HR）提供SPOC服务。随着IT企业逐渐成为共享式服务供应商，功能性技术将成为商品和集成化解决方案，它们可以利用那些具有战略性眼光的企业所需要的基础设施和服务，提供更高的信息价值。战略性服务管理技术目前必须能够提供由于集成化服务、管理和监控工具的使用而产生的\"信息\"承诺。META Group认为，在2007年之后企业才能利用集成化技术实现对\"主动的\"流程的支持。技术厂商将继续开发响应式日常数据处理流程，但是这些解决方案还没有成熟到可以为主动流程趋势提供支持。 \r\n惠普公司。惠普（五年多以前）收购了Prolin公司的技术，并重新开发了该Service Desk解决方案。它在最近（2001年下半年）推出的新解决方案（Service Desk）在功能上能够代替它原有的IT服务管理（ITSM）解决方案。惠普拥有业界唯一一种包括了基础设施和Service Desk流程功能的、可靠集成的服务管理解决方案。Service Desk与OpenView紧密集成（例如网络监控、基础设施清查等），可以利用通用的基础设施数据，并留有开发增强服务水平管理功能的空间，且能和主动地发现、报告趋势。惠普的解决方案还在部署IT基础设施库（ITIL）流程标准方面拥有最扎实的基础。 \r\nBMC软件。BMC最近对Peregrine的Remedy解决方案的收购为其服务和基础设施管理产品添加了一个关键的组件。Remedy在被Peregrine收购之前，一直在Service Desk市场中处于领先地位。尽管Peregrine的财务状况一直很不稳定，但是Remedy的客户群一直保持着稳定的增长。Remedy的解决方案包括资产、变更和问题管理模块，这些模块建立在一个通用的架构之上，并且具有基于底层工具的应用定制和部署能力。底层工具的灵活性是Remedy的最大的优势，但也是它最大的弱点--它有助于提高适应能力，但是也增加了趋势分析的难度（例如报告）。在一个通用的架构上开发功能模块有助于实现关键流程的集成，其中包括资产、变更、故障、库存、配置、服务请求和服务水平管理。在2003到2005年期间，BMC将继续面临着这样的挑战：如何将Remedy解决方案所提供的服务流程和基于BMC的核心功能产品的基础设施管理流程无缝地结合在一起。这些基础设施管理流程是根据BMC为收购期间停顿的Remedy解决方案所制定的战略而设计的。 \r\nMETA的预测：在2003年之前，随着功能齐全的Service Center能够支持多种交流渠道，70%的IT Service Desk将逐渐发展成熟。在2004年，网络服务战略的接受率将进一步提升，而Service Center的供应需求也将从通用的基础设施和应用支持（以每年20%的增长速度）发展到更大规模的企业应用支持需求。在2005年以前，30%的IT Service Center将试图扮演一个全面的客户咨询角色，而服务门户将成为最主要的交流模式。 \r\nComputer Associates公司。Computer Associates公司（CA）通过收购多个早期的工具（例如Paradigm，Professional Help Desk和AutoAnswer），加强了它的Service Desk功能，并且它开发出了一个集成了过去所有解决方案的功能的解决方案（Service Plus），并设法让现有的客户移植到新的解决方案。CA最近发布的解决方案（2001年下半年）将多个模块集成到一个通用的架构上，从而实现了多种服务流程的集成，同时它还通过最近从Intraware公司收购来的Argis解决方案增强了资产管理能力。该Service Desk解决方案可以与CA的Unicenter解决方案集成，共同管理基础设施，也可以保持独立。这显示了它宽松的集成性和方便地集成其他基础设施管理解决方案的能力。CA在开发服务解决方案方面取得了长足的进步，但是要在市场上获得真正的成功，还必须解决一些客户服务方面的历史遗留问题。 \r\nPeregrine公司。在2001年，Peregrine迅速地成长为整个行业的领袖、产品创新者和\"大厂商\"（例如它正统治市场），但是在2002年它由于财务状况的不稳定和市场信誉的下跌而遭受沉重打击。它不得不放弃一些不属于技术基础设施管理的核心产品，以及一些针对下游市场的产品（例如Remedy），以保持它的企业级解决方案的竞争力。Peregrine的解决方案仍然是唯一的独立式Service Desk解决方案，但是它必须重新加强自己的资金实力和财务信誉，才能在市场中获得一席之地。因此，它很有可能成为收购的对象。在财务状况出现不稳之前，该公司的组织架构和价格战略就已经成为它的弱点（例如，收购来的产品采用不同的架构，再对这些模块采用传统的定价方式）。Peregrine的强项在于它的产品的强大功能，但是竞争对手的强项（例如通用的架构、简化的价格）正是Peregrine的弱点。由于现在的经济环境要求客户审慎地评估企业的解决方案开支，所以他们面临的挑战更为艰巨。Peregrine还需要在2003年到2005年之间进行架构投资和功能投资，并且有可能会失去市场中的创新者的地位。 \r\n其它。其它解决方案--FrontRange Solutions Heat和Network Associates Magic Service Desk--统治了工作组和中端市场，它们可以在跟踪库存方面提供较为简单的功能，但是缺乏变更/服务请求流程管理能力。这些领域可能会成为企业级需求，因为中端市场/工作组级机构并不一定能保证实现这些流程的技资回报。一些高密度的解决方案，例如Blue Ocean Software的Track-It和Unipress的FootPrints，可以进一步适应市场的需要，能够提供先进的功能，而且只需要进行少量的管理。 \r\n在拥有不成熟流程的机构中，以及在集成化流程并非战略性要求的中小型企业中，Service Desk功能是一项独立的运营功能。客户将会寻找自己所需要的解决方案，这将促使技术厂商提供高度集成的基础设施管理解决方案（包括基础设施监控和管理，以及Service Desk功能），而不仅仅是由于独立Service Desk市场的整合而融合多个厂商的解决方案。服务管理市场的未来将取决于厂商们能否提供一种可以在技术企业中实现流程整合的技术解决方案--无论是被动还是主动。 \r\n总结 \r\nIT服务和支持企业应当寻求和利用集成化的基础设施解决方案，关注于那些由通过提高效率来降低运营成本的目标所推动的主动式流程的定义和部署。 \r\n业务影响：最好通过支持紧密集成的服务管理解决方案，而不是功能式的、在某个领域最佳的、分散的技术解决方案，来降低运营成本。 \r\n\r\n上海电信数据中心成功应用iCan SP服务解决方案 \r\n \r\n2002年8月13日17:25 缺省媒体\r\n \r\n\r\n　　■本报记者四木 \r\n　　方案选萃 \r\n　　在电信领域，“服务”是一个热门话题，一方面电信运营商需要靠优质的服务吸引客户;另一方面客户对服务的内容、质量提出了更高的要求，原来“大概齐”的“粗放”式服务已经不能满足客户需求，更多的客户希望获得更为“精细”的服务。在这种情况下，服务计量、服务水平管理、自助式服务提供等就成为电信服务提供商亟待解决的问题。 \r\n　　服务要求“心中有数” \r\n　　在实施iCan SP公司的iCan Provider Suite服务解决方案之前，上海电信数据中心面临着三方面问题:其一，作为一家国际A类IDC服务提供商，该数据中心建立了拥有大规模集群式服务器的托管中心，为上千台服务器提供高品质的网络资源和专业化服务，在这种复杂的系统中，如何做到对所管理的设备运行状况“心中有数”，随时了解每一台设备的资源占用情况，在设备出现故障时能够快速排除故障，是数据中心亟待解决的问题;其二，用户希望数据中心能够为他们提供在线监测手段，使得在其租用的主机出现故障时，能够自己判断事故原因，并决定采用何种解决方法；其三，为了拓展服务范畴，数据中心需要一个统一的服务管理界面，对内可减轻系统管理人员的工作量，对外可为客户提供自助服务。 \r\n　　经过仔细分析，上海电信数据中心认识到解决这些问题的关键是必须建立一套服务管理平台，对所提供的服务进行“量化”，随时监控整个系统的运行状况，通过“服务门户”把所能提供的服务放置到网站上供客户查找。经过多方面考察，上海电信数据中心选择了美国iCan SP公司的服务管理解决方案iCan Provider Suite，并在iCan SP的合作伙伴上海光华冠群软件公司的帮助下顺利地实施了整个系统。 \r\n　　性能监控“透明化” \r\n　　iCan Provider Suite是一套完整的服务管理解决方案，包括iCan View、iCan Meter、iCan Assure、iCan Provision、iCan Bill和iCan Structure６个主要模块。这些模块结合在一起，可帮助服务提供商实现三个基本目标:精确计算所提供服务的真实成本;维护、展示和加强客户服务水平;快速推出新服务。上海电信数据中心根据自己的实际需要，选用了其中三个模块: iCan View、iCan Meter和iCan Assure。 \r\n　　对花钱买服务的用户来说，他们最关心的就是所花费用是否“物有所值”。过去无论是托管还是租用数据中心的服务器，用户都处于对资源的被动利用状态，无法随时了解主机或所租服务器的运行情况，一旦出现访问速度下降、存储空间不够等情况，很难了解问题的症结所在。在部署iCan Meter之后，它所带有的基于各种平台、设备的数据收集器可实时收集网络、系统及应用在运行时产生的各种数据，并进行准确计量，然后以图表的方式将系统的CPU利用率、磁盘空间占用情况、网络流量等数据表现出来，并对所有数据进行分析处理，合理地确定计量依据，自动生成用户报告。通过远程控制台，用户即可实时了解被托管机器的详细运行状况，并根据业务量的大小、资金状况等因素，在适当时候选择新的服务或为主机增加配置。 \r\n　　通过这种“透明化”的监控，上海电信数据中心给客户吃了一颗“定心丸”，同时也让每一位客户感受到个性化服务的魅力，从而增强了对用户的吸引力。iCan SP公司战略联盟高级副总裁Robert Stroud先生在介绍这一成功应用时认为，目前计算模式已从以设备为中心逐渐转为以服务为中心，客户购买的不是设备而是服务，因此把“看不见、摸不着”的服务转化为可计量的“可见物”，这将增强客户的购买信心。其实，如果回头看看应用服务提供商（ASP）的发展，我们不难发现，虽然ASP是一个很好的概念，对企业来说也是提高效率、降低成本的极好途径，但缺少合适的服务计量方式是阻碍ASP被用户认同的原因之一。 \r\n　　服务提供“按质论价” \r\n　　在日常生活中，人们买东西总是“按质论价”，同样，客户在购买IT服务或网络服务时也有相同的要求。因此，服务提供商必须针对客户的不同需求定义不同的服务级别，并制定与之相适应的价格政策。 \r\n　　iCan Assure可帮助服务提供商预先定制服务应用包，为用户提供不同等级的服务，并按照“优质优价”的原则为其定价，从而获得更多利润。而对购买服务的用户来说，他们可通过iCan Assure自主查看所获得的服务是否符合购买时定义的服务水平。 \r\n　　过去，客户很难判断所享受到的服务水平与服务价格是否相适应。在市场上，客户在不同服务提供商处托管主机或租用服务器的价格水平大致相当，但实际上各家服务提供商提供的服务水平有很大差别。例如，上海电信数据中心由于直接依托于上海电信，因而具有良好的网络资源，网络的连接性、可靠性、带宽等都非常好;而一些资质相对较弱的二级服务提供商所拥有的网络带宽等资源有限，很难为客户提供同级别的服务。在部署iCan Provider Suite服务解决方案之前，上海电信数据中心并没有一个有效的手段让客户充分了解其在服务质量方面的优势，因此很难按照“优质优价”的原则为不同级别的服务定义不同的价格，从而使企业资源没有得到最大限度发挥。部署iCan Provider Suite之后，该数据中心可对提供的服务进行“明码标价”，把选择权交给客户，既能满足客户需求，又使企业资源获得最大化利用。 \r\n　　服务管理“统一平台” \r\n　　在上海电信数据中心，由于设备繁多，系统管理的工作量很大，而且不同的系统采用不同的管理软件和界面，使系统管理员疲于应付。 \r\n　　iCan View采用了CA公司的“门户”技术，通过一个易管理的Web界面来浏览、访问和管理所有的设备、服务和用户信息。管理员只需轻点鼠标，即能浏览用户活动、添加和删除项目、查看服务报告、创建新的账户以及定义服务水平。此外，由于iCan View的界面是可定制的，因此上海电信数据中心可随时将新业务信息、价格信息、用户报告等放置在界面上并“推送”到客户端，使用户及时了解新的服务及价格。而对用户来说，iCan View使他们能通过一个单一的界面使用多种应用，并能方便地在多种应用之间切换。 \r\n　　实施iCan Provider Suite给上海电信数据中心带来了明显的效益，既提高了服务水平、为客户提供了多层次的服务，还简化了整个系统的运营管理，使数据中心从一个简单设备和资源提供商转变为一个能够根据客户需求提供人性化服务的服务提供商。\r\nIT部门的利润化\r\n2002-10-10 9:20\r\n\r\n 当信息技术逐渐渗透到业务层面时，一个稳定、高效的信息技术支持队伍已经成为企业比拼的重要筹码。银行业可以证明，那些“跑得快”（新业务推出得多）的银行，必定是信息技术应用得比较先进的银行。早在1982年，日本的银行界就有一个约定俗成的规矩：前五号人物中至少有一位来自信息部门。而英国更甚之，银行的前三把手中必有一位曾主管电脑中心。据招商银行技术总监徐连峰介绍，拥有170人的招商银行电脑部的任务之一就是业务研发，为业务部门提供用信息技术武装起来的新业务。\r\n\r\n\r\n 要拥有这样的队伍，企业就必须增加对信息技术的认同感。而在我国企业信息化发展历史不长、IT价值没有被充分认可的背景下，国内企业的信息部门只是被视为一个服务部门，一个只花钱不赢利的成本中心。由于没有直接创造利润，大部分IT经理在企业中受重视程度没有业务经理高，“升官发财”的机会也少之又少。\r\n\r\n\r\n Meta Group公司对财富1000强企业的调查表明，85%的企业都将IT看作是在控制下的成本；10%的企业认为会给他们带来策略性的价值；另有5%的企业认为IT花费是一种投资，并可以得到适当的投资回报。Meta Group公司建议，要使IT部门在企业内部创造更大价值，可以尝试将它作为服务性组织为整个公司服务。\r\n\r\n\r\n 虽然，对大部分企业来说，Meta Group的建议似乎都太遥远而难以企及。但是，确实有一些公司已经开始吃螃蟹。\r\n\r\n\r\n 欧洲一家以发电和制造运输产品为主业的公司Alstom，旗下有7个业务完全不同的子公司，每个子公司都设有自己的电脑部，IT资源重复铺设，成本居高不下。为了整合资源，降低成本，他们把7个不同业务单位的电脑部剥离出来成立一个新的子公司，统一负责公司内部所有涉及信息技术的事务。新公司变成总公司内其他公司的乙方。新公司利用iCan SP公司的软件系统iCan Provider Suite，把所有事务细化成一个服务列表清单，每项服务都界定了服务成本。这样，公司的甲方（用户）在提交信息服务请求时，所获得的服务和成本就一目了然。而公司的IT投入通过收费从业务部门得到了回报。新公司本身的价值因此得到认可。同时，转移到业务部门的IT成本也变成了业务部门必须赢利的压力和动力。当然，剥离出去的新公司受到了总公司严格控制，保证他们只为整个公司内部服务，而不能去外边“走穴”，影响对内部的支持力度。这个方案实施的第一年，公司总IT成本就降低10%，节省300万欧元。\r\n\r\n\r\n 显然，能够实施这种成本迁移的企业，一定是企业高层看透了信息技术在企业盈利中的关键作用。否则，没有强势人物来主推整合和成本转移，这种模式很难成形。而且这个企业必须有严格的成本核算体系，同时成本核算和业务运作的监控机制必须健全。否则，利润导向的偏差会使IT公司转而服务外部利润高的业务，而忽略了其主业。同样，在缺乏监控的状况下，业务部门也有可能为了自己的短期利益或为了享受“桌面下”的实惠，擅自把业务外包给其他厂商。在国内大企业中，几家系统集成或者软件厂商分别与不同业务部门打交道的现象，不在少数。这种各自为政的结果，必定会造成企业内部重复投资，系统林立。\r\n\r\n\r\n 虽然Alstom属于IT意识比较超前的企业，但他们的做法也给我们一些启示：整合后的IT业务可以通过服务创造价值，并可以通过计量投入/产出来降低IT成本，增加企业赢利动力。但所有这些操作的前提，就是承认信息技术对企业利润的贡献。\r\n\r\n\r\n 国内企业基本上还处在信息技术投入的盲目期，甚至还没有进入Meta Group调查中85%的范畴。随着投入的增加，应该将IT资源整合和成本控制摆上议事日程。但是，在目前的IT意识下，大部分大企业的IT经理们都认为整合难，成本控制更难。\r\n\r\n\r\n 目前，国内只有中国民航信息中心开始尝试这种IT成本控制，因此，他们也成了iCan SP公司在中国这种类型的第一家，也是截止到目前的唯一一家客户。他们还处在按业务单元进行IT资源整合和管理、进行服务定义等的初级阶段，因此态度谨慎，对外界保持低调。\r\n\r\n\r\n 谈及IT成本控制以及利润化，国内大企业信息主管几乎都认为不太可能。光大银行电脑部总经理李坚虽然不否认这将是以后的发展方向，但是他认为目前国内企业管理水平离实现这个目标还相距甚远，国内企业目前还没有一个完备的包括IT在内的成本核算体系。就拿光大银行来说，4年间在IT方面投入了7亿元人民币，但很难算出由此产生了多少效益，只是上至行长，下至业务部门的人都觉得“值”、“满意”，仅此而已。如果一定要在业务中收回所投入的资金，比如计较每笔交易应该收取多少提成，这在目前简直是天方夜谭的想法。\r\n\r\n\r\n 即使是把信息技术奉为核心竞争要素之一的招商银行，目前所能实现的也就是把涉及信息技术项目的有关人力、设备等的总花费通报给业务部门。当然，面对几百万元的投入，业务部门的无形压力也相应增加。徐连峰认为，控制IT成本、有效维护IT支持，必须经过成本摊平、正确评价电脑部业绩、计量信息技术的投入在利润中的比重等阶段。成本分摊在招行已经开展5年，目前也就到项目花费通报业务部门的程度。进展如此缓慢，与其所处的整个银行业大环境也不无关系。虽然银行的服务手段已经放开，但是真正的运营体制还受中国人民银行管制，没有哪家银行进行成本核算，更不要说IT的成本核算了。\r\n\r\n\r\n 而且，IT成本的这种转移方式，不仅给业务部门增加了压力，也对IT部门提出了挑战。由于业务部门要成本核算，因此，他们肯定要选择性价比最优的服务，如果IT部门不具有竞争优势，业务部门一定会找外边的专业公司外包。但是国内恰恰普遍存在企业信息部门人员不精通业务，业务人员不懂信息技术的现象，因此讨论业务项目时，信息部门的人员受到轻视，他们也不能主导业务项目。而业务部门对信息技术和行情的精通程度又不如信息部门，因此，很难获得相关项目的最优性价比，成本控制更无从谈起。\r\n\r\n\r\n 已经在IT成本控制上摸索多年的招商银行深知其中关键。因此，他们在自身电脑部门整体素质提高上花费了颇多心血。招行电脑部人人都是“业务专家”，其开发周期6个月以上的大项目，肯定是电脑部在牵头。目前，招行的业务项目已经不可能拿出去外包，因为他们的应用已经走到国内IT同行做不了的前列。\r\n北京移动通信公司\r\n\r\n随着近几年来首都移动通信事业的飞速发展，北京移动通信公司原有的脱机计费模式和主机终端式营业网络已不能满足需要，因此北京移动组建了新的计费及营业综合业务网。 \r\n新的综合业务网是由分布于三元桥计费中心、八个交换机房、十几个营业厅的局域网以及连接其间的主用及备用的广域网链路组成，全网包括了多种型号的小型机、网络服务器和PC，运行着HP-UX、Windows NT、Windows 98等操作系统，还包括路由器、交换器、集线器等网络设备，使用了Ethernet、DDN、X.25等网络协议。整个网络节点分散，结构复杂，并且对于网络传输的实时性，存储数据的完整性，业务主机的运行状况等都有着很高的要求。 \r\n面对如此复杂的网络环境，传统的面向小型局域网的手工管理方式无疑难当重任，而敏感的业务需求也需要强有力的技术支持，因此，我们在一台HP B180工作站上安装了惠普公司的OpenView中的网络管理平台，并在实际使用中对其中的各个功能模块有了更加深入的认识。 \r\nNNM (Network Node Manager) \r\nNNM是一种功能强大的网络管理解决方案，它以一种直观的图形格式提供准确、深层次的网络设备和连接视图。作为HP OpenView解决方案的基石以及数以百计的第三方解决方案赖以构建的基础，NNM支持广泛的应用程序和工具的集成，能够满足不同的网络和系统管理需求。NNM为故障诊断和计划提供自动化发现和布局、稳健的数据采集、事件收集和过滤以及报表生成工具，其图形用户界面通过提供环境的逻辑、总体或专门视图，帮助信息技术经理迅速提高生产率。 \r\nNNM几乎不需要进行配置，在网管工作站上安装之后立即自动扫描网络，生成了综合业务网络的拓扑图，其中包括了所有发现的主机和网络设备，并按照网络结构分层，即在根图中包含多层子图，从最高层的全网拓扑图，到最底层的网络连接设备，以方便管理。在NNM图中，每个图标都代表了实际网络中的一台设备，或是一个子网，每条线段都代表了一段链路，并用不同的颜色来表现当前的状态（健康、告警、错误等），其中子网的图标颜色是由其中所有设备的状态计算得出，这样，即使在全网拓扑图中也可以立刻发现底层网络的问题。 \r\nNNM对于一般的系统平台和网络设备均可自动识别，而开放平台的优势在于集成第三方厂商开发的模块后，对于特定的设备将拥有更加丰富的管理功能。我们在安装了CiscoWorks for OpenView之后，Cisco的网络设备在NNM视图中都有特殊的图标来表示，每台路由器和交换器的类型和型号在图中都可一目了然，并且通过菜单中新增加的CiscoWorks命令集可以对网络设备的端口流量等进行远程监控和管理，网络管理员安坐桌前即可掌握全局。