URP痛击ERP软肋，管理软件不再“盲从”

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但随着时代的进步，管理的进步，ERP呈现出越来越多的局限性。传统ERP软件的局限性主要表现在： 1.适应性。企业竞争环境不断发生变化，需要管理软件及时调整，而这种调整一定要从管理理念和管理模式上入手，一味地对软件进行修修补补是不可取的。企业战略从内部战略转向联盟体战略，这在企业管理领域是一个划时代的变化。ERP在实现联盟体战略，即实现"企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间"的协同商务时碰到了不可逾越的鸿沟。 2.适用性。传统ERP起源于制造业，并主要用于制造业。在制造业，特别是离散型制造业，ERP的先进性和优越性可得以充分发挥。虽然ERP现在已扩展延伸到各行各业，但大多通过改制软件来迎合客户，不具备通用性，同时也使得软件成本过高。另一方面，用管理工厂的思路去管理一般性经营结构，从词汇、专业术语、界面等多个方面来看，都有牵强附会的感觉。 3.可发展性。传统ERP管理模式是一种"腰斩型"管理模式，它向下切断了自动化控制等作业环节，向上切断了知识管理等决策环节，不能与底层软件及顶端软件实现无缝集成。比如说，作为管理软件系统，传统ERP软件从来不涉及工厂基础自动化控制部分。 有见于此，2002年底，Gartner对ERP概念了进行了自我推翻和再提高，认为，在2005年前后，一种新的管理模式将取代ERP，成为企业管理信息化的首选。 URP或者更合时宜 Gartner认为，这个模式是ERPII。但他对于ERPII的理解和解释，却很可能另很多人依旧失望。按照Gartner设计的ERPII，仍然是ERP的一种延续。ERPII试图综合各种管理软件的单项优势，如CRM的客户管理，SCM的供应链管理等，进行叠加和组合，以此实现全面解决企业的管理问题。但企业管理是一个有机体，企业与企业之间的广泛联系也是一个有机体，并非割裂的单项功能所能实现。更关键的是，ERPII仍然把目光锁定在企业内部，没有站在价值链一体化的高度来考虑资源规划。 “作为国内最大的电脑公司之一，在2001年外国品牌进入中国的时候，我们确实是从产品、市场、销售、管理多方面进行了加强和改善，但即便这样，仍然觉得竞争起来力不从心。后来我们才发现，原来问题出在供应商和经销商管理上。我们从接到订单到生产电脑，最快需要38小时，而人家只要12小时。”国内某电脑公司的产品经理说。在现代企业竞争体系里，企业（尤其是品牌企业）资源最优化必须建立在上游、下游以及企业本身这一条价值链的资源整体最优化的基础之上，片面强调自身企业的利益，反而会付出更大的代价。在这种经济环境下，一种新的管理模式——URP（联盟体资源计划）产生了。

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在URP的概念里，"U"即Union（联盟体），也就是俗称的价值链。URP翻译过来就是联盟体资源计划的意思。URP是新一代面向以品牌企业为核心的经济资源联盟体的商务管理模式，它以联盟体资源优化为目标。从品牌企业管理信息化的角度来看，URP软件第一次取代ERP软件成为品牌企业信息化的首选产品。 URP的“落地”问题 URP的主要作用为联盟体资源优化，其应用的范围不仅是针对企业，而且可以延伸到一般经营机构、事业单位，应用更加广泛。

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在实施URP的时候，需要注意以下几个关键问题： 1、企业结构上虚实结合，进行调整。针对现代企业的存在的一些问题，URP提出了以业务流程为导向的组织机构扁平化策略，即首先建立以整合营销业务流程为主线的分销管理体系，建立分销管理和物流体系，打开市场和销售渠道；其次，在充分发挥销售渠道优势的条件下，以面向客户服务为中心，建立客户技术支持中心；再次，以产品技术创新为导向，建立企业研究发展中心，实施产品生命周期管理；通过上述举措，最终建立起扁平化的可互动管理的企业组织。当然，针对企业的实际情况，有些组织可能是虚拟的，即所谓的虚拟企业。 2、应用集成。只有将企业的各项应用有机地结合和集成，消除信息孤岛，达到信息和资源的共享，URP软件工程才会真正体现其巨大的经济效益。 3、管理“开放化” URP管理要求企业和合作伙伴彼此开放，以开放的心态进行信息共享，这样才能实现管理透视，它将保证决策者和管理人员在更快的时间内作出正确的决策。 如何评估企业实施URP的绩效？现代企业管理关注的重心已经发生了变化，不再是单纯的短期赢利，因此，考察管理软件的“绩效”，也需要从新的角度入手： 1、 品牌竞争力在各种形态的市场行为中，品牌企业是联盟体的核心，他是品牌的拥有者，上下游合作伙伴是品牌的共有者。品牌在URP体系里得到很好的传递和扩散。比如说，必胜客，是一家快餐机构，是一个品牌。那么其牛肉供应者，自然就是“必胜客的供货商”这样一个品牌；其牛肉消费者，比如说某外企业，自然也应该是“午餐都吃必胜客的企业”这样的品牌，也就是说，URP加强了这种品牌管理的意识并提供了一套品牌管理的机制，因此能有效提升品牌竞争力。 2、 加速商务协同协同商务被认为是未来电子商务的趋势，但仍需要注意运作上可能遇到的困难。如维持内部和外部合作者之间的协同和关系平衡，平台相容问题等等。 URP采用驱动机制，核心企业向合作伙伴不断输出管理、输出技术、输出标准、输出培训、信息输出等，加速了整个价值链的协同。 3、 缩短产品市场化周期统一的全球市场对企业已经形成了巨大压力，地球变小了，“货比三家”更激烈，因此需要有效的管理体系来缩短产品市场化周期。URP从合作伙伴而非企业本身入手进行“提速”，因此可以收到不同的效果。——这就象火车提速一样，可以 对火车进行升级，也可以对铁路进行升级。角度不同，效果不同。 现代企业需要广泛吸收信息技术的新技术新产品，才能真正地实现灵动管理，以动制动，最终战胜各种突发事件。

人生五十年

URP去年我听神州数码的人说过，那是假想，实施的难度太大，玩概念而已。任何一种模式都不可能很快过时的，就那MRPII说，现在很大欧美企业都还在使用，包括使用ERP都是在观望过程，URP更不要说，企业的接受程度是什么样的，很难说.

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很多新技术都是这样的

第一个尝试的人是探路的
常常有失败的地方要失败得起

所以很多东西都是等技术成熟后才广为使用