2003年11月讨论内容：平衡计分卡

降龙十八掌

ISACA网站上的文章，Balance Scorecard and IT Government\r\n\r\nhttp://www.isaca.org/Template.cf ... TE=/MembersOnly.cfm

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1. 介绍\r\n    平衡记分卡(BSC)是一个概念,这个概念使战略的管理适合信息时代的商业需求。简单地，创建和实施公司战略的过程现在需要：\r\n    （1）处理公司运作、人力和知识的全球化、差异化、多样化；\r\n    （2）允许经常评价和更新战略，以对付快速变化的商业环境；\r\n    （3）认识到诸如知识、关系、或对变化的能力和学习的能力等无形资产的重要性，而不是许多传统的无形资产。\r\n    1.1 平衡记分卡(BSC)是如何做的？\r\n    平衡记分卡(BSC)概念通过以下几个方面构成和扩展了传统战略计划编制和管理：\r\n    a、提供整个组织运作连接清晰的共同愿景，用结构化的方法去定义取得愿景的运作行动；\r\n    b、提供一个方法从整个组织中获得相关信息，有效地评估战略的进程和目标的有效性；\r\n    c、通过扩展管理参数而不是传统的财务量度，战略性地管理无形和有形资产。\r\n    1.2 结论\r\n    平衡记分卡(BSC)概念通过联合组织所有各部门的活动，围绕共同理解的目标，来支持战略计划的编制和实施，并辅助战略的评估和更新。\r\n    2.0 什么是平衡记分卡(BSC)?\r\n    Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,他们的目的是要开发一个增强公司长期战略计划编制的工具. 结果显示：传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,很快会变得陈旧。在信息时代的企业需要更多有效计划编制的工具。为了这个目的，Kaplan 和Norton介绍了4个不同评价公司活动的维度。这些维度是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。财务维度的过程与传统绩效量度观点差不多，另外三个维度聚焦在无形资产的管理，因为它们可能决定公司长久运行的成功。\r\n    设立平衡记分卡(BSC)的过程，意味者清晰公司的愿景，布置战略到行动计划。一个仔细准备的平衡记分卡(BSC)是公司战略的描述，它包括了整个组织：在评论平衡记分卡(BSC)草案中，每个人的贡献是重要的。\r\n    平衡记分卡(BSC)作为实时的测试装备：你能够结合商业反馈和组织内评论去修改和提高记分卡。\r\n    2. 1完善财务量度\r\n    平衡记分卡(BSC)不是取代财务量度。相反，它是完善它们，把它们与公司的整个目标和计划内容结合起来。因此，所谓\"平衡\"就是在财务和非财务指标之间的关系、过去和将来绩效驱动者之间的关系、短期和长期定位之间的关系。在平衡记分卡(BSC)思考方法中，财务量度不只是它已获得的价值：它们必须基于公司的愿景，公司将来要获得的目标，战略或用于取得愿景的方法。当财务量度与战略连接，它们产生一系列因果关系。这些关系然后能够被反映出来，并且量度和战略之间的各种连接能够被测试和进一步开发。\r\n    2.2 沟通公司目标\r\n    在大型全球性的企业中的一个共同问题是：公司目标与全体员工的沟通，使员工如何看到这些目标与他们每日任务的相关。\r\n    主要想法不但员工要了解公司的愿景和战略陈述，他们也必须对如何与每日任务联系起来有一个清晰的图像。\r\n    利用平衡记分卡(BSC)，所有公司员工都能够包括在定义和开发愿景，分解战略和量度评价它的履行。\r\n    以前，战略被认为只是高层管理的事。要使战略付诸行动每个人的贡献是需要的。\r\n    自然地，公司愿景和战略定义开始于执行层，然而，那只是第一步。毕竟，愿景和战略必须与整个组织沟通。当然，沟通是双方的过程：所有员工都能够评论愿景和战略，并提供给执行层有价值的反馈。这个反馈能够用于重考虑和精细战略和量度。实事上，这个过程转变成了公司广泛的学习过程。在那里每个人\"由旁观者变成了主人\"，并承担共同的目标。\r\n    平衡记分卡(BSC)也可以作为董事会和外部利益关系人的沟通工具。传统上公司战略是董事的主要责任；现实中，分析每季的财务结果已变成第一优先。通过平衡记分卡(BSC)概念，战略沟通给董事会反馈和考虑能力的基础。\r\n    借助于平衡记分卡(BSC),更多联系人的小组可以包括外部利益关系人的沟通过程。公司通常都尽量少地披露需要的信息，普遍的概念是如果披露太多信息对竞争对手有利。然而，有些公司已经自动地披露战略目标和量度给外部地的利益关系人。例如附上年度报告附件。通过这样，这些公司希望吸引投资长期结果的利益关系人，这些利益关系人更渴望对公司的内部过程和管理感兴趣而不是平均股本。这种开发政策是将来的趋势。\r\n    2.3 长期计划编制\r\n    平衡记分卡(BSC)概念里面的财务量度表构成了公司的愿景和战略，是连接公司长期战略和短期行动的有力工具。财务量度是平衡记分卡(BSC)的基石之一，但它只能描述过去，它对将来绩效驱动还不够充分。单单利用短期财务量度，会有过分投资解决短期问题而缺乏投资长期价值的风险。\r\n例如，过去被认为正确的增加短期结果，可能是基于削减在研发、人力资源开发和内部过程提高这些在长期运行中才会明显的因数。\r\n    平衡记分卡(BSC)管理大量基于长期公司计划编制的信息。\r\n    3.0 为什么我们需要另外的量度系统?\r\n    平衡记分卡(BSC)不仅是个量度系统，而是一个战略管理和公司宽度学习的工具。它的目的是要集成哪些帮助公司将来经济价值的关键成功因数。\r\n    近几年，传统财务管理办法已受到大量的批评。它已变的陈旧了。在以前，焦点是公司的效率，主要关注成本的下降。计划编制偏向有形资产。今天，应该更多地创建成功的商业而不是短期的财务利润。\r\n    一项研究显示多数公司不能成功地执行战略,表现为:\r\n    (1) 只有5%的员工明白公司的战略;\r\n    (2) 只有25%的主管将激励与战略结合;\r\n    (3) 60%的组织未将预算与战略结合;\r\n    (4) 85%的执行团队每月化在讨论战略上的时间少于1小时.\r\n    3.1 信息时代的竞争\r\n    今天的商业环境，信息是最重要的资产，财务量度基本地量度有形资产，不能提供公司充分的竞争优势。总之，工业时代的竞争正转向信息时代的竞争。\r\n    对于诸如关系、联盟和能力等无形资产的管理已经是决策成功的因素。最近的研究显示，在21世纪，公司增值的部分高达75％ 来之于智力资产，要能对付这种转变，新工具是必须的。\r\n    随着工业时代的过去，工作的本质已经彻底也改变。今天，员工通过他们所知道的和他们提供的信息创造价值。在解决问题上，建议改进工作过程，确信员工的贡献是无限的，从这个着眼点，最就是要能管理和利用员工的潜力。平衡记分卡(BSC)是设计帮助执行智力资产管理的关键商业任务。\r\n    3. 2 全球化\r\n    工业时代的结束，不仅使信息成为公司第一号资产，同时也带来了企业运作区域的惊人扩展。\r\n    公司已进入全球市场，联接所有新的需求，竞争也是全球性的，意味者所有公司都与世界最好的公司竞争。有一个重要的需求就是需要一种工具，这种工具能帮助准确理解公司目标和达到目标方法。\r\n    绩效量度必须与目标，更重要地要与将来商业计划编制连接在一起，而不是量度过去。\r\n    随着全球化的出现，组织已变的更加复杂，公司规模大大地增加。在大型组织，运作已大大加宽，变成很不同于过去。因此，公司里的每个单位将关心自己的专业：\r\n    制造、采购、配送、营销和技术，特殊化有它自己的好处，但它也导致低效和过程减慢。\r\n    信息技术的快速开发已大大地帮助了全球化过程。企业在分区域有个主办公室，利用电脑系统全球通讯。然而，最难的是保持团队\"一致性\"，确信每个人，无论在哪里，都能专注于单位的专业运作，都能看到公司活动的全貌。平衡记分卡(BSC)就是个很强的沟通基础的概念，它有力地把公司目标分解到全球复杂的组织，变成行动。

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自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。 \r\n\r\n　　在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。 \r\n\r\n　　新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。 \r\n\r\n　　利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。 \r\n\r\n　　沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。 \r\n\r\n　　每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。 \r\n\r\n　　长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。 \r\n\r\n　　VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。 \r\n\r\n　　通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。\r\n\r\n \r\n平衡记分卡给飞利浦集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统\r\n\r\n　　飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。飞利浦运用平衡记分卡（BSC）明晰了企业远景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。\r\n\r\n　　飞利浦运用了一套全球统一的战略分解流程，运用BSC绩效管理系统把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动连结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。\r\n\r\n　　飞利浦电子设定了三个层次：[1] 战略回顾记分卡；[2] 运作回顾记分卡；[3] 经营单位记分卡。他们打算在2003年引进第四层次的记分卡，即员工个人记分卡。\r\n\r\n　　各经营单位为其平衡记分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使他们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键成功因素，发现了哪些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是对其他三个角度目标的综合分析而得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。 \r\n\r\n　　各经营单位设定了当年、两年后和四年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力、达到世界级绩效的要求。\r\n\r\n　　各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：\r\n\r\n　　* 财务 - 赢利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率\r\n　　* 客户 - 市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉\r\n　　* 流程 - 流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力\r\n　　* 能力 - 领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作\r\n\r\n　　经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：赢利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进，它们就象是BSC的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。 他们开发了运作记分卡监控业绩。绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线BSC并生成报告。BSC使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡记分卡系统使用了交通灯颜色[绿，黄，红]来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。

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平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践，共同协作并解决问题。平衡记分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了很大作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。\r\n\r\n----1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿(David P. Norton)关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。\r\n\r\n----从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面来考察企业。\r\n\r\n----1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。\r\n\r\n----1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。\r\n\r\n----2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。\r\n\r\n----在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。\r\n\r\n如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。\r\n\r\n　　绩效管理与平衡计分卡\r\n\r\n　　平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。然而，平衡计分卡是策略管理制度之一环，并非绩效评估制度，更不能取代组织日常使用的衡量系统；它所选择的量度是用来指引策略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。惟有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。\r\n\r\n　　绩效管理的目的是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标”的达成，而平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深。\r\n\r\n　　平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连接到员工的绩效指标。\r\n\r\n　　企业如何实施平衡计分卡\r\n\r\n　　总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：\r\n\r\n　　1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。\r\n\r\n　　2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。\r\n\r\n　　3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。\r\n\r\n　　4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。\r\n\r\n　　5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。\r\n\r\n　　6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。\r\n\r\n　　7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。\r\n\r\n　　应用平衡计分卡应注意的问题\r\n\r\n　　一、切勿照抄照搬其它企业的模式和经验\r\n\r\n　　实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡计分卡。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其它公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。\r\n\r\n　　二、提高企业管理信息质量的要求\r\n\r\n　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。\r\n\r\n　　三、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系\r\n\r\n　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其它三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。\r\n\r\n　　四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合\r\n\r\n　　公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。\r\n\r\n　　平衡计分卡的不足\r\n\r\n　　运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。\r\n\r\n　　确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。\r\n\r\n　　当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。\r\n\r\n　　平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

running1977

BSC也要纳入CISA的考试范围吗？\r\n\r\n能否谈谈BSC和KPI体系之间的联系和区别吗？\r\n\r\n一个企业实施BSC是否要用数据仓库/BI支持？CISA考试BSC是侧重于BSC本身的管理思想还是与之相结合数据仓库和商务智能应用？\r\n\r\n感觉BSC也是先建立一套绩效指标体系，以此完成程度作为绩效考核指标，有点类似于KPI。\r\n\r\n希望斑竹帮忙澄清疑问。

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企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 \r\n---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 \r\n确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 \r\n建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 \r\n接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 \r\n然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 \r\n指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。\r\n最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 \r\n每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 \r\n绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 \r\n善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

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第零步：数据调研\r\n有关调研的内容和要求，在先前的业务调研文档中做了详细定义，此处不重复。\r\n第一步：确定数据范围\r\n    确定数据范围实际上是对KPI进行主题划分的过程，这种划分是基于对业务系统的调研的基础上而进行的，并不十分关心整个数据仓库系统上端应用需求，但是需要把上端应用需求与KPI数据范围进行验证，以确保应用所需的数据都已经从业务系统中抽取出来，并且得到了很好的组织。一般来讲，主题的划分是以业务系统的信息模型为依据的，设计者需要综合各种业务系统的信息模型，并进行宏观的归并，得到企业范围内的高层数据视图，并加以抽象，划定几个逻辑的数据主题范围。在这个阶段，以ER模型表示数据主题关系最为恰当。\r\n第二步：根据数据范围进行进一步的数据分析和主题定义\r\n    在第一步中定义出来了企业范围内的高层数据视图，以及所收集到的各种业务系统的资料，在这一步中，需要对大的数据主题进行分解，并进行主题定义，直到每个主题能够直接对应一个主题数据模型为止。在这个阶段，将把第一步生成的每个ER图中的实体进行分解，分解的结果仍以ER表示为佳。\r\n第三步：定义主题元素\r\n定义维、度量、主题、粒度、存储期限\r\n定义维的概念特性：\r\n1)        维名称，名称应该能够清晰表示出这个维的业务含义。\r\n2)        维成员，也就是这个维所代表的具体的数据，\r\n3)        维层次，维成员之间的隶属与包含的层次关系，每个层次需要定义名称\r\n定义度量的概念特性：\r\n1)        度量名称，名称应该能够清晰标书这个度量的业务含义\r\n2)        定义主题的概念特性：\r\na)        主题名称和含义，说明该主题主要包含哪些数据，用于什么分析；\r\nb)        主题所包含的维和度量；\r\n3)        主题的事实表，以及事实表的数据。\r\n定义粒度：\r\n1)         主题中事实表的数据粒度说明，这种粒度可以通过对维的层次限制加以说明，也可通过对事实表数据的业务细节程度进行说明。   \r\n2)        定义存储期限：\r\n3)        主题中事实表中的数据存储周期。\r\n第四步：迭代，归并维、度量的定义\r\n    在KPI中，因数据来自多个系统，数据主题划分时虽然对数据概念进行了一定程度上的归并，但具体的业务代码所形成的各个维、以及维成员等还需要进一步进行归并，把概念统一的维定义成一个维，不允许同一个维存在不同的实体表示（象不同的业务系统中一样）。

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今年上半年实施过KPI，但对BSC还处于概念阶段。从两者的比较来看，BSC和KPI都是企业管理的数量工具。两者并无实质上的区别。只是BSC的范畴似乎更广泛，更涉及企业内部管理的各个角落。而KPI则比BSC更加直接，其中涉及的销售和财务指标居多。\r\n\r\n老总们似乎更关心KPI，而BSC则更涉及中层干部的利益。\r\n\r\n因而，我个人认为，BSC是KPI进一步深化的产物。如果企业要搞量化管理，先上KPI，如果偿到甜头了，需要深入的量化控制，则可上BSC。

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至于数据仓库和商务职能则是实现BSC和KPI的技术基础

supers888

考试会这么形式考这个范围的东西